2026.05.28 목요일
검색
'지주사' 검색결과
기간검색
-
~
검색영역
검색어
-
![[경제일보] 국민은행 63년…서민금융 전용은행서 리딩뱅크 KB로](https://image.ajunews.com//content/image/2026/05/27/20260527074818828171.jpg)
국민은행 63년…서민금융 전용은행서 리딩뱅크 KB로 KB금융그룹의 역사는 한국 서민금융과 주거금융의 성장사와 맞닿아 있다. 출발점은 1963년 2월 설립된 국민은행이었다. 국민은행은 서민의 목돈 마련과 생활금융을 지원하기 위해 태어난 은행이었다. 1967년에는 한국주택금고를 뿌리로 한 주택은행이 설립됐다. 국민은행이 서민 리테일 금융의 상징이었다면, 주택은행은 내 집 마련과 주택금융의 상징이었다. 국민은행의 DNA는 처음부터 생활금융에 가까웠다. 당시 금융의 중심이 기업대출과 정책금융에 놓여 있었다면 국민은행은 일반 국민과 가계의 금융 접근성을 넓히는 역할을 맡았다. 목돈마련저축, 국민카드, 자동화기기, 온라인 시스템 등 국민 생활과 맞닿은 금융 인프라를 확장하며 서민과 자영업자, 월급생활자가 가장 먼저 떠올리는 은행으로 자리 잡았다. ◆서민금융·주택금융 DNA…국민·주택은행 합병으로 리딩뱅크 기틀 국민은행의 성장은 한국 가계금융의 성장과 함께했다. 1994년 총수신 20조원, 1996년 총수신 30조원을 넘어섰고, 1998년에는 금융기관 최초로 총수신 50조원을 돌파했다. 같은 해 대동은행을 자산·부채 이전 방식으로 인수했고 한국장기신용은행도 합병했다. 장기신용은행 합병은 국민은행이 리테일 은행의 틀을 넘어 기업금융과 장기금융 역량까지 넓히는 계기가 됐다. 또 하나의 축은 주택은행이었다. 주택은행은 △청약예금 △주택채권 △주택금융신용보증기금 관리 △주택 관련 금융업무 등을 통해 한국의 주거금융 체계를 떠받쳤다. 국민은행과 주택은행은 서로 다른 뿌리를 가졌지만 서민의 저축과 주거, 생활금융을 책임져 왔다는 점에서 같은 방향을 보고 있었다. 결정적 변곡점은 2001년 국민·주택은행 합병이었다. 서민금융과 주거금융, 리테일 고객 기반과 주택금융 역량이 결합한 대전환이었다. 외환위기 이후 금융 구조조정과 대형화 경쟁 속에서 국민은행은 장기신용은행, 대동은행, 주택은행을 품으며 단숨에 초대형 은행으로 변신했다. ◆지주사 전환과 비은행 확장…KB사태 뒤 시스템 경영 강화 KB의 2차 도약은 금융지주사 전환이었다. KB금융지주는 2008년 9월 공식 출범했다. 출범 당시 KB금융은 국민은행을 중심으로 KB투자증권, KB생명, KB부동산신탁, KB자산운용 등을 거느린 총자산 320조원 규모의 금융지주회사였다. 은행 중심 금융회사에서 증권·보험·카드·자산운용을 아우르는 종합금융그룹으로 방향을 바꾼 것이다. 비은행 포트폴리오 확대는 KB금융의 오랜 과제였다. 국민은행의 리테일 경쟁력은 압도적이었지만, 은행 의존도가 높다는 점은 약점이었다. 이를 보완하기 위해 KB금융은 카드, 증권, 보험, 자산운용, 캐피탈로 사업 축을 넓혔다. 2011년 KB국민카드가 분사했고 2015년 LIG손해보험을 자회사로 편입해 KB손해보험 체제를 만들었다. 2016년에는 현대증권을 인수하며 자산관리와 투자은행(IB) 역량을 보강했다. 그러나 금융명가의 역사에 성장의 장면만 있었던 것은 아니다. KB금융은 2014년 이른바 ‘KB사태’라는 혹독한 내홍을 겪었다. 국민은행 주 전산시스템 교체를 둘러싸고 지주와 은행 경영진, 이사회, 감사 라인이 충돌했고 금융당국 제재와 경영진 퇴진으로 이어졌다. 사태의 본질은 전산시스템 문제가 아니라 지배구조와 내부통제의 허점이었다. 이후 KB금융은 이사회 중심 경영, 최고경영자 승계 절차, 계열사 리스크 관리, 소비자보호 체계를 강화하는 방향으로 조직을 정비했다. ◆순익 5조 리딩금융 재확인…생산금융·AI·자산관리로 다음 성장판 현재의 KB금융은 과거의 서민 전용 은행도, 은행 단일 회사도 아니다. 2008년 지주 출범 당시 320조원 규모였던 KB금융의 총자산은 2025년 말 797조9000억원으로 불어났다. 단순 비교하면 17년 만에 477조9000억원, 약 2.5배 커진 셈이다. 관리자산(AUM)까지 포함한 그룹 총자산은 1417조4000억원에 달한다. 실적의 체급도 달라졌다. KB금융은 2025년 지배기업 지분 기준 당기순이익 5조8430억원을 기록했다. 2024년보다 15.1% 늘어난 역대 최대 실적이다. 이자이익은 13조731억원, 비이자 부문 이익은 4조8721억원으로 집계됐다. 계열사별로는 KB국민은행이 3조8620억원, KB증권이 6739억원의 순이익을 냈다. 2026년 출발도 강하다. KB금융은 올해 1분기 당기순이익 1조8924억원을 기록했다. 전년 동기 대비 11.5% 증가한 수치다. 은행 이자이익과 비은행 자회사의 순수수료이익이 함께 늘었고, 비은행 부문 이익 비중은 43%까지 높아졌다. KB국민은행의 1분기 순이익은 1조1010억원, KB증권은 3478억원으로 집계됐다. KB금융의 미래 성장전략은 △생산적 금융 △자산관리·비은행 강화 △인공지능(AI) 전환 △내부통제 등으로 꼽힌다. 우선 KB금융은 단순한 대출 확대가 아니라 국가 전략산업과 혁신기업에 자본을 공급하는 방향으로 무게중심을 옮기고 있다. AI·로보틱스 등 딥테크 혁신기업 지원, 성장 인프라 펀드, 지역균형성장 SOC, 디지털 인프라, 에너지 인프라 투자가 대표적이다. 자산관리도 중요하다. 고령화와 은퇴자산 시장 확대, 퇴직연금 머니무브, 글로벌 자산배분 수요 증가는 KB금융에 새로운 기회다. KB국민은행의 방대한 고객 기반과 KB증권의 투자상품·IB 역량, KB손해보험과 KB라이프생명의 보장성 상품, KB자산운용의 운용 역량을 결합하면 고객의 생애주기 전체를 관리하는 복합 자산관리 모델을 만들 수 있다. AI 전환은 시대적 요구다. 금융 경쟁력은 더 이상 점포 수만으로 결정되지 않는다. 고객 데이터를 얼마나 안전하고 정교하게 분석하는지, 모바일 앱에서 얼마나 빠르고 안정적인 금융 경험을 제공하는지, 상담·심사·리스크관리·자산관리 영역에 AI를 얼마나 책임 있게 적용하는지가 관건이다. 여기에 KB금융은 2014년 KB사태를 겪으며 지배구조와 내부통제의 중요성을 확인했다. 앞으로 금융그룹의 경쟁력은 자본과 기술만으로 완성되지 않는다. 소비자보호, 건전성 관리, 주주환원, 사회적 책임이 함께 작동해야 한다. 업계에서는 KB금융의 강점을 ‘생활금융의 압도적 고객 기반’과 ‘비은행 포트폴리오의 균형’에서 찾는다. KB금융 관계자는 “과거의 국민은행이 서민금융의 상징이었다면 미래의 KB금융은 국가 성장산업과 고객 자산, 디지털 금융을 연결하는 가치 금융그룹이 될 것”이라며 “국민의 생활 속에서 출발한 은행이 국민경제의 미래 성장판을 여는 금융그룹으로 진화할 것”이라고 덧붙였다. [아주경제 2026년 05월 28일자 15면에 게재된 기사입니다.]2026-05-28 08:01:58
-
한국앤컴퍼니그룹, 엔터프라이즈 AI 서울서 제조·물류 AX 전략 제시 [경제일보] 한국앤컴퍼니그룹이 ‘Enterprise AI Seoul 2026’에 참가해 그룹 차원의 AI 전환(AX) 전략과 생성형 AI 운영 방향을 공개했다. 구글 생성형 AI 플랫폼 ‘제미나이 엔터프라이즈’를 도입한 가운데 제조와 연구개발(R&D), 물류 등 그룹 핵심 사업 전반으로 AI 활용 범위를 확대하고 있다. 27일 한국앤컴퍼니그룹에 따르면 회사는 전날 서울 서초구 양재동 엘타워에서 열린 ‘Enterprise AI Seoul 2026’에 참가해 그룹 차원의 AX 전략과 AI 적용 사례를 공개했다. ‘AX × Agentic AI 시대의 전략’을 주제로 열린 이번 행사는 기업 AI 전환을 주도하는 실무 책임자와 의사결정자들이 현장 경험과 운영 전략을 공유하는 자리다. 이날 행사에서는 한국앤컴퍼니그룹 지주사 한국앤컴퍼니 디지털전략실 김성진 전무가 오프닝 키노트와 세션 발표를 맡았다. 김 전무는 그룹 내 CDO(최고디지털책임자)와 CIO(최고정보책임자)를 겸임하며 IT 시스템과 DX, AX 전략 전반을 총괄하고 있다. 김 전무는 오프닝 세션에서 산업별 AX 리더들과 함께 기업 현장에서의 AI 전환 경험과 도입 과정에서의 과제를 공유했다. 단순한 시스템 구축을 넘어 실제 조직 운영 방식과 업무 프로세스 변화까지 연결돼야 한다는 점에 초점을 맞췄다. 이어진 발표에서는 ‘How AI reshapes Enterprise Operation’을 주제로 AI 에이전트와 바이브 코딩 확산이 기업 운영 구조를 어떻게 변화시키고 있는지를 설명했다. 특히 생성형 AI 기반 자동화 기술이 기존 개발 생산성 향상을 넘어 업무 프로세스와 의사결정 체계 전반에 영향을 미치고 있다는 점을 강조했다. 실제 현장에서 적용 가능한 AX 전략과 AI 활용 사례, 도입 과정에서의 과제 등도 함께 소개됐다. 한국앤컴퍼니그룹은 최근 그룹 차원의 ‘데이터·AI 드리븐(Data·AI Driven)’ 전략을 강화하며 디지털 혁신 작업을 확대하고 있다. 최근에는 구글 클라우드와 협력해 생성형 AI 플랫폼 ‘제미나이 엔터프라이즈’를 도입했다. 제조와 연구개발, 품질, 영업, 물류, 업무지원 등 그룹 가치사슬 전반에 AI 기술 적용을 확대하고 있다. 그룹 내부에서는 AI를 활용한 데이터 분석과 의사결정 체계 고도화 작업도 병행 중이다. 반복 업무 자동화와 업무 생산성 향상, 데이터 기반 운영 체계 구축이 주요 추진 방향으로 꼽힌다. 김성진 전무는 “AI 기술은 이제 일부 업무의 효율화를 넘어 기업 운영 방식 자체를 재설계하는 단계로 진화하고 있다”며 “글로벌 기술 파트너와의 협력을 바탕으로 AI를 실질적 업무 성과와 연결하고, 전사 AX 실행 문화를 지속 확산해 나갈 것”이라고 말했다.2026-05-27 09:40:23
-
![[경제일보] 점포 3곳서 800조 메가뱅크로…신한금융, 위기때마다 문법 바꿨다](https://image.ajunews.com//content/image/2026/05/18/20260518180311492976.jpg)
점포 3곳서 800조 메가뱅크로…신한금융, 위기때마다 문법 바꿨다 신한금융그룹의 역사는 한국 금융산업의 압축 성장사와 맞닿아 있다. 1982년 7월 7일, 신한은행은 재일동포 주주들의 자본과 ‘금융을 통해 조국에 기여하겠다’는 금융보국 정신을 바탕으로 문을 열었다. 당시 신한은행은 자본금 250억원, 임직원 279명, 점포 3곳으로 출발한 후발은행이었다. 이 작은 출발이 훗날 한국 금융의 판도를 흔든 출발선이 됐다. ◆후발은행의 반란…지주사 전환으로 종합금융그룹 기틀 세우다 신한의 DNA는 처음부터 달랐다. 시중은행의 후발주자였지만 그 한계를 서비스와 속도로 돌파했다. 은행 문턱이 높던 시절 신한은 고객 응대와 업무 처리 방식에서 차별화를 시도했다. 금융기관이 고객 위에 군림하던 관행 대신, 고객을 맞이하고 설명하고 설득하는 은행을 지향했다. 창립 당시 점포 3곳에 불과했던 은행이 2006년 조흥은행과의 통합을 앞두고 점포 945개, 직원 1만1311명, 총자산 163조원 규모의 대형 은행으로 커진 것은 이 같은 영업문화와 조직 DNA가 숫자로 확인된 결과였다. 신한은행은 설립 후 빠르게 성장했다. 1984년 국내 최초 CMF(Customer Master File) 수신 온라인 시스템을 도입했고, 1985년 동화증권을 인수하며 증권업과의 연결고리를 마련했다. 1988년 서울 중구 태평로 본점으로 이전했고 1989년에는 기업공개와 주식상장을 통해 자본시장의 평가를 받는 은행으로 올라섰다. 은행업의 기본인 예금·대출 경쟁력 위에 전산화, 고객서비스, 증권업 진출을 결합한 것이 신한식 성장 모델의 원형이었다. 신한의 1차 도약이 ‘은행업의 혁신’이었다면, 2차 도약은 ‘금융그룹화’였다. 1997년 외환위기 이후 국내 금융산업은 생존과 구조조정의 소용돌이에 들어갔다. 신한은 이 격변기를 기회로 바꿨다. 2001년 국내 최초의 순수 민간 금융지주회사로 전환하며 은행·증권·카드·보험·자산운용을 아우르는 종합금융그룹의 길을 열었다. 수치로 보면 변화는 더 선명하다. 신한금융은 2001년 지주 출범 당시 총자산 56조3000억원, 당기순이익 2210억원 규모였다. 그러나 2021년 상반기에는 총자산 861조7000억원으로 20년 사이 15.3배 늘었다. 당기순이익의 경우 25년 4조9716억원으로 24년만에 22배 커졌다. ◆조흥은행·LG카드 품고 메가뱅크로…신한사태 뒤 시스템 경영 강화 2004년 조흥은행을 완전자회사로 편입하고 2006년 통합 신한은행을 출범시킨 것은 신한 역사에서 결정적 변곡점이었다. 신한은행 관계자는 “후발 은행이었던 신한이 전통 대형 은행의 영업망과 고객 기반을 흡수하며 단숨에 ‘메가뱅크’ 반열에 오른 사건”이라고 말했다. 2007년 LG카드 인수와 통합 신한카드 출범은 비은행 포트폴리오 확장의 상징이었다. 굿모닝신한증권, 신한생명, 신한BNP파리바자산운용 등으로 이어진 포트폴리오 확장은 신한을 단일 은행에서 복합 금융그룹으로 바꿨다. 그러나 금융명가의 역사에 영광만 있었던 것은 아니다. 신한금융은 2010년 이른바 ‘신한사태’라는 혹독한 내홍을 겪었다. 신한사태는 2010년 9월 당시 라응찬 신한금융 회장과 이백순 신한은행장이 신상훈 신한금융 사장을 횡령·배임 혐의로 고소하면서 불거진 경영진 다툼이었다. 이후 법정 공방과 검찰 과거사위 판단 등을 거치며 신한금융은 지배구조 투명성과 내부통제의 중요성을 뼈아프게 확인했다. 특정 인물 중심의 성장 모델에서 시스템 중심의 경영으로 넘어가야 한다는 교훈을 남긴 것이다. 이후 신한금융은 △이사회 중심 경영 △최고경영자 승계 절차 △내부통제 △윤리경영 △소비자보호 체계를 정비하는 데 힘을 쏟았다. ◆리딩금융 재확인…생산 금융·AI·자산관리로 다음 성장판 짠다 현재 신한금융 위기를 돌파하며 리딩금융그룹의 한복판에 서 있다. 신한금융의 연결 당기순이익은 미중 무역전쟁이 발발한 2018년 3조1567억원에서 2025년 4조9716억원으로 늘었다. 7년 사이 순이익이 약 57.5% 증가한 것이다. 같은 기간 주당순이익도 6579원에서 9812원으로 확대됐다. 저금리, 코로나19, 부동산 프로젝트파이낸싱(PF) 부실 우려, 금융규제 강화 같은 변수를 통과하면서도 이익 체력을 키운 셈이다. 2026년 들어서는 성장세가 한 단계 더 확인됐다. 신한금융은 2026년 1분기 당기순이익 1조6226억원을 기록했다. 전년 동기 대비 9.0% 증가한 수치로 분기 기준 사상 최대 실적이다. 그렇다면 신한금융의 미래 성장전략은 무엇일까. 먼저 생산적 금융이다. 정상혁 신한은행장은 올해 경영전략에서 생산적 금융과 포용금융 확대, 차별화된 금융 경험, 전사적 미래 준비를 강조했다. 앞으로 은행이 성장하려면 △기업금융 △혁신기업 지원 △수출입 금융 △글로벌 네트워크 △자산관리 △디지털 플랫폼을 함께 키워야 한다는 주문이다. 또 디지털과 인공지능(AI) 전환이 주요 전략으로 꼽힌다. △고객 데이터를 얼마나 정교하게 분석하는지 △모바일 앱에서 얼마나 빠르고 안전하게 금융서비스를 제공하는지 △상담·심사·리스크관리·자산관리 영역에 AI를 얼마나 책임 있게 적용하는지가 관건이다. 자산관리와 은행·증권 복합 모델 고도화도 중요하다. 신한금융은 은행과 투자증권을 결합한 ‘신한 Premier’ 브랜드를 통해 고액자산가와 지역 고객을 겨냥한 복합 자산관리 거점을 확대하고 있다. 이는 단순한 상품 판매가 아니라 은행·증권·자산운용 역량을 묶어 고객의 자산 여정을 관리하려는 시도다. 또 글로벌 확장 전략도 핵심 전략이다. 신한금융은 이미 베트남, 일본, 중국, 캐나다, 카자흐스탄 등 17개 국에 해외 네트워크를 구축해 왔다. 마지막 신한금융의 미래성장전략은 신뢰다. 금융회사의 경쟁력은 자본과 기술만으로 완성되지 않는다. 신뢰가 무너지면 수십 년의 브랜드도 하루아침에 흔들린다. 신한은행이 올해 경영전략에서 △내부통제 체계 정착 △사고 예방 중심의 금융소비자 보호 시스템 △고객 자산을 지키는 금융 안전망 등을 강조한 것은 이 때문이다. 업계에선 신한금융의 강점은 위기 때마다 성장의 문법을 바꿔왔다는 데 있다고 말한다. 1980년대에는 친절과 전산화로 기존 은행권의 문화를 흔들었다. 2000년대에는 지주사 전환과 대형 인수·합병(M&A)로 금융그룹의 틀을 만들었다. 2010년대에는 내홍을 겪으며 지배구조와 내부통제의 중요성을 체득했다. 2020년대에는 디지털, 글로벌, 비은행, 자본효율, 주주환원, ESG(환경·사회·지배구조)를 동시에 추진하고 있다. 신한금융 관계자는 “신한사태라는 아픈 내홍을 겪은 뒤에는 지배구조와 내부통제의 중요성을 더 선명하게 인식했다”며 “지금은 리딩뱅크 재탈환을 넘어 ‘일류 금융그룹’이라는 더 높은 목표를 향해 가고 있다”고 말했다. [아주경제 2026년 05월 21일자 15면에 게재된 기사입니다.]2026-05-21 08:00:00
-
한미그룹, 기술-사업 분리 전략 통했다…2030년 매출 5조 정조준 [경제일보] 한미그룹의 지주회사인 한미사이언스가 단순한 ‘지배회사’를 넘어 기술 자체로 수익을 창출하는 플랫폼 기업으로 주목받고 있다. 핵심 사업회사인 한미약품의 신약 성과가 확대될수록 한미사이언스의 수익도 함께 커지는 구조가 이미 자리 잡았기 때문이다. 16일 업계에 따르면 한미그룹의 구조 출발점은 2010년이다. 당시 한미약품은 지주회사 체제로 전환하면서 기존 법인은 ‘한미사이언스’로 이름을 바꾸고 지주사가 됐다. 새롭게 만들어진 한미약품은 사업을 담당하는 회사로 역할이 나뉘었다. 핵심은 ‘기술의 주인’이 누구냐는 점이다. 한미사이언스는 과거부터 축적해 온 원천기술과 특허를 보유하고 있고 한미약품은 이 기술을 활용해 신약을 개발하고 판매한다. 이 때문에 신약이 성공하면 수익은 단순히 한미약품에만 쌓이지 않는다. 기술 기여도에 따라 한미사이언스도 로열티 형태로 수익을 나눠 갖는다. 대표적인 사례가 비만 치료제 계열 신약 ‘에페글레나타이드’다. 이 약을 포함해 ‘랩스커버리’ 같은 플랫폼 기술이 적용된 파이프라인에서 성과가 발생하면 한미사이언스는 기술 사용 대가를 지속적으로 확보한다. 이 구조는 특정 제품에만 해당되지 않는다. 이미 해외 진출에 성공한 호중구감소증 치료제 ‘롤론티스’나 경구용 항암제 ‘엔서퀴다’ 역시 마찬가지다. 한미약품이 기술이전이나 수출로 매출을 늘리면 한미사이언스의 수익도 자동으로 증가하는 ‘연동 구조’다. 이처럼 한미사이언스는 ‘제품을 파는 회사’가 아니라 ‘기술로 돈을 버는 회사’에 가깝다. 글로벌 제약바이오 업계에서도 이러한 플랫폼 기업 모델은 점점 확대되는 추세다. 그룹 차원의 성장 전략도 명확하다. 한미그룹은 ‘듀얼 모멘텀 전략’을 통해 기존 사업 경쟁력에 혁신을 더해 2030년까지 매출 5조원을 달성하겠다는 목표를 세웠다. 이에 따라 한미사이언스는 그룹 전체의 방향을 설계하는 역할을 맡고 있다. 한미약품을 비롯해 북경한미약품, 한미정밀화학, 제이브이엠, 온라인팜 등 계열사 간 협력을 강화해 시너지를 극대화하는 전략이다. 특히 최근에는 ‘기획전략본부’와 ‘Innovation 본부’를 신설해 글로벌 헬스케어 시장 변화에 빠르게 대응하고 있다. 신약 개발 방향 설정과 해외 기술이전 전략에도 깊이 관여하면서 사실상 ‘컨트롤타워’ 역할을 수행 중이다. 한미약품 역시 이에 맞춰 조직을 개편했다. 혁신성장, 지속성장, 미래성장, 성장지원의 4개 축으로 재편해 실행 중심 경영을 강화하고 있다. 결국 한미그룹의 구조는 ‘기술은 한미사이언스가 담당하고 사업은 한미약품이 수행하는’ 방식으로 요약된다. 이에 따라 신약 성과가 확대될수록 양사는 동반 성장하는 구조를 갖추고 있다. 한미사이언스 관계자는 “한미사이언스는 지주회사로서, 한미약품은 핵심 사업회사로서 그리고 여러 관계사들은 유기적 협력을 통해 그룹 전반의 시너지를 창출하고 있다”며 “신약 및 바이오 중심의 R&D 역량은 한층 고도화하는 동시에 각 계열사와 사업본부가 주도적으로 신성장 및 연관 사업을 발굴해 그룹의 사업 포트폴리오를 확장하고 혁신 동력을 강화하고 있다”고 말했다.2026-05-16 14:00:00
-
![[제약 명가 DNA 분석⑬ 휴온스] 병원 안에서 시작해 헬스케어 전반으로 넓어졌다…휴온스, 조용히 체력을 키워 온 제약사의 시간](https://image.ajunews.com//content/image/2026/05/11/20260511092756263323.jpg)
병원 안에서 시작해 헬스케어 전반으로 넓어졌다…휴온스, 조용히 체력을 키워 온 제약사의 시간 [경제일보] 국내 제약업계에는 대중 광고보다 병원과 의료 현장에서 먼저 이름이 알려진 회사들이 있다. 휴온스도 그런 흐름에 가까운 기업이다. 일반 소비자에게는 상대적으로 낯설 수 있지만 병원과 약국, 의료 현장에서는 오랫동안 존재감을 쌓아 왔다. 화려한 외형 확대보다 전문 영역 중심으로 사업 기반을 다져 온 회사에 가깝다. 휴온스의 출발은 전문의약품 시장이었다. 점안제와 주사제, 마취제 같은 분야에서 경험을 축적하며 성장했다. 일반의약품보다 병원 처방과 의료진 신뢰가 중요한 영역이었다. 특히 점안제 분야는 휴온스를 설명할 때 자주 언급되는 영역이다. 안과용 의약품과 관련 생산 경험을 꾸준히 축적해 왔다. 점안제는 무균 생산과 정밀 품질 관리가 중요해 진입 장벽이 높은 분야 가운데 하나로 꼽힌다. 휴온스는 이런 전문 생산 경험을 바탕으로 사업 영역을 조금씩 넓혀 갔다. 단순 처방의약품 공급에 머물지 않고 건강기능식품과 의료기기, 에스테틱 분야까지 외연을 확대하기 시작했다. 최근 휴온스를 설명할 때 빠지지 않는 흐름은 에스테틱 사업이다. 보툴리눔 톡신과 필러, 피부미용 시장은 최근 국내 제약·바이오 업계에서 가장 빠르게 성장하는 영역 가운데 하나다. 고령화와 미용 의료 시장 확대가 동시에 이어지면서 관련 수요도 커지고 있다. 휴메딕스와 휴온스바이오파마 등 계열사 확대 역시 이런 흐름과 연결된다. 단순 제약회사보다 헬스케어 그룹 형태로 사업 영역을 세분화하는 방식이다. 건강기능식품 시장 확대도 중요한 변화다. 과거에는 의약품과 건강식품 시장 경계가 비교적 뚜렷했다면 최근에는 예방과 건강 관리 개념이 커지며 두 영역이 함께 움직이는 흐름이 강해지고 있다. 휴온스 역시 이 시장에서 존재감을 키우고 있다. 이 회사의 특징 가운데 하나는 비교적 조용한 성장 방식이다. 대형 신약 개발 이슈나 공격적인 인수합병보다 실제 현금 흐름과 사업 다각화 중심으로 움직여 왔다. 시장 안에서는 ‘실속형 제약사’라는 평가가 나오는 배경이기도 하다. 휴온스그룹은 지주사 체계를 중심으로 사업 구조를 정비해 왔다. 제약과 바이오, 건강기능식품과 에스테틱 영역을 계열사 형태로 세분화하며 각각 전문성을 강화하는 흐름이다. 최근 제약업계는 단순 복제약만으로 성장하기 어려운 환경으로 이동하고 있다. 전문의약품과 바이오, 건강관리와 미용 의료 영역까지 함께 연결되는 흐름이 강해졌다. 휴온스 역시 이런 변화 안에서 사업 방향을 조정하고 있다. 휴온스의 강점은 특정 영역에 오랜 시간 축적된 생산 경험이다. 점안제와 주사제, 전문의약품 생산 경험은 단기간에 쌓기 어렵다. 동시에 건강기능식품과 에스테틱까지 사업 외연을 넓히며 안정적인 수익 기반을 만들고 있다. 반면 시장 경쟁 역시 더 치열해지고 있다. 보툴리눔 톡신과 필러 시장은 국내 기업 경쟁이 빠르게 확대되고 있고 건강기능식품 시장 역시 신규 브랜드 진입 속도가 빠르다. 글로벌 규제와 수출 경쟁도 함께 강화되고 있다. 최근 휴온스 흐름을 보면 방향은 비교적 일정하다. 단순 전문의약품 회사보다 종합 헬스케어 기업 쪽으로 무게가 이동하고 있다. 치료와 예방, 건강 관리와 미용 의료 흐름이 함께 연결되는 모습이다. 휴온스는 오랫동안 병원과 의료 현장 가까이에서 성장해 온 회사다. 소비자 광고보다 처방 현장과 생산 경험 중심으로 체력을 키워 왔다. 그래서 성장 속도보다 사업 지속성과 안정성을 먼저 보는 시선도 많다. 국내 제약산업은 지금 빠르게 경계가 흐려지고 있다. 제약과 바이오, 건강관리와 에스테틱 산업이 서로 연결되기 시작했다. 휴온스 역시 그 변화 흐름 안에서 자신들만의 영역을 조금씩 넓혀 가고 있다.2026-05-11 09:28:34
-
"5월 특수 잡아라"…제약업계, 가족 건강 겨냥 마케팅 확대프로모션 경쟁 본격화 [경제일보] 5월 가정의 달을 맞아 제약업계가 가족 단위 소비자를 겨냥한 다양한 마케팅 이벤트를 진행하며 소비자 접점 확대에 나서고 있다. 어린이날과 어버이날 등 주요 기념일이 집중된 시기인 만큼 건강 관련 제품 수요가 증가하는 점을 반영한 전략으로 풀이된다. 7일 업계에 따르면 주요 제약사들은 건강기능식품과 일반의약품을 중심으로 온라인 프로모션 등을 동시에 진행하고 있다. 특히 가족 구성원별 건강 관리 니즈를 반영한 맞춤형 마케팅이 두드러진다. 어린이를 위한 면역력 제품, 부모 세대를 위한 관절·혈행 개선 제품, 중장년층을 위한 만성질환 관리 제품 등이 주요 대상이다. 대표적으로 동국제약은 자사 공식 온라인몰 ‘동국제약 건강몰’을 통해 ‘가정의 달 선물 기획전’을 진행한다. 지난달 30일까지 얼리버드 행사를 진행한 데 이어 이달 1일부터 25일까지 본 프로모션이 이어간다. 이번 기획전에서는 ‘마이핏 V 이뮨128’, ‘엘리나C플러스’, ‘루테인지아잔틴’, ‘홍삼정’, ‘콘드로이친’, ‘저분자 콜라겐 앰플’, ‘마이핏 키해피’등 주요 제품들을 최대 73% 할인된 가격에 만나볼 수 있다. 또한 행사 기간 동안 전 제품 구매 시 사용할 수 있는 최대 3만원 할인 쿠폰을 제공한다. 특히 동국제약 건강몰 누적 회원 수 10만명 돌파를 기념해 합리적인 가격뿐만 아니라 구매 금액대별(5만·10만·15만원 이상)로 사은품을 증정하는 등 혜택을 강화했다. 이와 함께 휴온스그룹 계열사 휴온스엔도 5월 가정의 달을 맞아 할인 프로모션을 진행한다. 네이버 스마트스토어를 통해 8일까지 ‘가정의 달 맞이’ 행사를 열고 ‘메노락토 프로바이오틱스’를 최대 66% 할인 판매한다. ‘메리트C 3000’ 구매 고객에게는 비타민C 제품을 추가 증정하며 쿠폰 할인과 네이버페이 포인트 적립 혜택도 제공한다. 한편 휴온스엔은 황칠나무 유래 인지 기능 개선 소재를 활용한 건강기능식품 ‘인지코어’를 출시하며 기능성 원료 경쟁력 강화에도 나서고 있다. 향후 복합 기능성을 갖춘 고기능성 소재 개발을 통해 제품 차별화를 추진한다는 계획이다. 한미그룹 지주사 한미사이언스도 가정의 달을 맞아 체험형 프로모션을 선보였다. ‘케어미’ 균형 영양식과 ‘완전두유 더진한 서리태 무가당’으로 구성된 체험팩 2종을 출시하고 선착순 1000명을 대상으로 특가 판매와 네이버 포인트 지급 등 혜택을 제공한다. 구매 고객 대상 리뷰 이벤트를 통해 추가 제품 증정도 진행한다. 한미사이언스는 체험 중심의 제품 구성을 통해 소비자 접근성을 높이는 한편 컨슈머헬스케어 영역 확장을 지속한다는 방침이다.2026-05-07 07:00:00
-
HD현대·한화·삼성, 하루에만 1.5조 수주…가스선·FSRU 중심 수주 확대 [경제일보] 국내 대표 조선3사 HD현대·한화오션·삼성중공업이 같은 날 총 1조5000억원 규모 선박을 수주하며 가스선·에너지 인프라 중심 수주 경쟁이 격화되고 있다. 4일 업계에 따르면, HD현대의 조선 중간 지주사인 HD한국조선해양은 KSS해운과 초대형 가스운반선(VLGC) 3척 건조 계약을 체결했다. 수주 금액은 총 5048억원이다. 해당 선박은 HD현대중공업에서 건조해 오는 2029년 하반기까지 순차 인도될 예정이다. 이번 계약을 포함해 HD한국조선해양은 올해 들어 총 86척, 93억5000만 달러를 수주해 연간 목표(233억1000만 달러)의 40.1%를 달성했다. 선종별로는 LNG(액화천연가스) 운반선 12척, 컨테이너선 20척, LPG·암모니아 운반선 18척 등으로 가스선 비중이 확대되는 흐름이다. 한화오션도 이날 아프리카 지역 선주로부터 초대형 암모니아운반선(VLAC) 3척을 총 5074억원에 수주했다고 밝혔다. 회사는 이번 계약을 포함해 현재까지 암모니아 운반선 10척을 확보하며 친환경 연료 기반 선박 시장 대응에 속도를 내고 있다. 한화오션은 지난 2022년 프랑스 선급 BV와 영국 로이드선급 LR로부터 암모니아운반선 기본 승인(AIP)을 획득한 데 이어 지난해에는 한국선급(KR)과 15만㎥급 초대형 암모니아 운반선 개발에 착수하는 등 관련 기술 확보를 이어가고 있다. 올해 누적 수주는 총 18척, 32억 달러 규모다. 삼성중공업은 아시아 지역 선주로부터 LNG-FSRU(부유식 저장·재기화 설비) 1척을 4848억원에 수주했다고 4일 밝혔다. FSRU는 액화천연가스를 기체로 전환해 공급하는 '해상 LNG 터미널'로 육상 인프라 구축이 어려운 지역에서 활용도가 높다. 삼성중공업은 독자 개발한 재기화 시스템 'S-Regas'를 적용한 FSRU를 앞세워 수주 경쟁력을 확보하고 있으며 FLNG·LNG 운반선·FSRU로 이어지는 LNG 밸류체인 전반의 라인업을 구축하고 있다. 올해 들어 수주 실적은 총 17척, 34억 달러 수준이다. 조선 3사는 이날 하루에만 약 1조5000억원 규모 수주를 추가하며 가스선과 에너지 인프라 설비 중심의 발주 확대 흐름을 재확인했다. 업계에서는 LNG, LPG, 암모니아 등 가스 기반 연료 수요 증가와 함께 관련 운반·공급 설비 발주가 동시에 늘어나면서 조선사 간 수주 경쟁도 한층 치열해질 것으로 내다보고 있다.2026-05-04 16:27:58
-
대림의 뿌리에서 미래 도시 개발자로…DL이앤씨 성장과 진화의 역사 [경제일보] 서울의 오래된 아파트 단지와 대형 교량, 산업시설과 해외 플랜트 현장을 돌아보면 대림의 이름과 자주 마주친다. 한 시대에는 대림산업이었고 지금은 DL이앤씨다. 이름은 바뀌었지만 국내 건설 산업의 한 축이었다는 사실은 달라지지 않았다. 주택과 토목, 플랜트를 넘어 도시개발과 운영까지 사업 영역을 넓혀 온 이 회사는 이제 종합 디벨로퍼로의 전환을 본격화하고 있다. DL이앤씨의 변화는 한국 건설업이 어디로 향하는지를 보여주는 장면이기도 하다. 30일 업계에 따르면 출발점은 대림의 창업 정신에 있다. 해방 이후 산업 기반이 부족하던 시절 대림은 건설과 제조를 함께 키우며 성장했다. 전후 복구와 산업화가 동시에 진행되던 시대에 도로와 항만, 공장과 주택 수요는 빠르게 늘어났다. 대림은 국가 성장 과정에 필요한 기반시설을 공급하며 존재감을 키웠다. 당시 건설업은 단순한 공사업이 아니라 나라의 토대를 세우는 핵심 산업이었다. 대림산업 시절 경쟁력은 균형 잡힌 사업 포트폴리오에 있었다. 주택 경기가 좋을 때는 민간 주택이 실적을 이끌었고 시장이 둔화하면 토목과 플랜트가 버팀목이 됐다. 특정 분야에만 의존하지 않고 여러 사업군을 함께 키운 전략은 변동성이 큰 건설업에서 강한 체력을 만드는 기반이 됐다. 주택 시장에서 회사의 존재감을 키운 대표 브랜드는 e편한세상이다. 브랜드 아파트 시대가 열리면서 건설사의 경쟁력은 시공 능력만이 아니라 소비자가 체감하는 주거 가치로 옮겨갔다. e편한세상은 실용적 설계와 생활 편의성, 안정적인 품질 이미지를 앞세워 시장에 안착했다. 과도한 화려함보다 실제 거주 만족도에 초점을 맞춘 전략이 통했다는 평가를 받는다. 도시정비사업에서도 DL이앤씨는 꾸준히 존재감을 보여 왔다. 재건축과 재개발 시장은 브랜드, 시공 경험, 자금 조달 역량이 동시에 요구되는 분야다. 서울과 수도권 주요 사업지에서 쌓은 실적은 주택 사업 내 위상을 높이는 발판이 됐다. 민간 분양 시장에서 축적한 상품 기획 역량도 정비사업 경쟁력으로 이어졌다. 플랜트와 토목 부문 역시 빼놓기 어렵다. 회사는 석유화학과 발전, 산업설비 프로젝트를 수행하며 기술력을 축적해 왔다. 플랜트 사업은 설계와 조달, 공정 관리, 시운전까지 종합 역량이 요구되는 고난도 분야다. 도로와 교량, 터널, 항만 등 사회간접자본 사업에서 쌓은 경험도 강점으로 꼽힌다. 오랜 기간 축적된 수행 실적은 국내 대형 건설사 가운데서도 경쟁력 있는 자산으로 평가된다. 2021년은 중요한 분기점이었다. 대림산업은 지주사 체제로 전환하며 건설 부문을 DL이앤씨로 분리했다. 지주사와 사업회사를 나누는 재편을 통해 사업별 전문성을 높이고 책임 경영을 강화하겠다는 판단이었다. 전통적 대기업 운영 방식에서 보다 민첩한 경영 체제로 옮겨가는 변화였다. 최근 회사가 내세우는 핵심 키워드는 디벨로퍼다. 단순히 공사를 수주해 시공하는 데 그치지 않고 사업 기획과 금융 설계, 개발 이후 운영 수익까지 아우르는 방식이다. 건설업 수익성이 과거만 못한 환경에서 시공 중심 모델만으로는 성장에 한계가 있다는 판단이 깔려 있다. 복합개발 사업이 늘어나는 흐름도 이런 전략 전환을 재촉하고 있다. 주거와 오피스, 상업시설, 호텔, 문화시설이 결합된 대형 프로젝트는 기획 단계부터 수요 분석과 자금 조달, 운영 전략이 함께 맞물려야 성과를 낼 수 있다. 친환경 에너지와 스마트 건설도 새 성장축으로 거론된다. 탄소중립 기조 속에 수소와 CCUS, 친환경 발전 인프라 시장이 확대되고 있다. 공사 현장의 디지털화와 자동화, BIM, 안전 관리 고도화 역시 더는 선택이 아니다. 생산성과 안전, 원가 경쟁력을 동시에 높이기 위한 기술 투자가 필수 과제가 됐다. 물론 과제도 적지 않다. 주택 경기 회복이 지연될 경우 실적 부담은 이어질 수 있다. 원자재 가격 상승과 인건비 부담, 강화되는 안전 규제, PF 시장 변화도 꾸준히 관리해야 한다. 디벨로퍼 사업은 높은 수익 가능성만큼 큰 위험도 함께 따른다. 대림산업의 시대가 산업화와 주택 공급 확대 속에서 몸집을 키운 시기였다면 지금 DL이앤씨의 과제는 성숙기에 접어든 건설 시장 밖에서 새로운 성장 동력을 찾는 일이다. 오래된 건설 명가가 다음 시대에도 같은 존재감을 이어갈 수 있을지 업계의 시선이 모이고 있다.2026-04-30 06:00:00
-
![[제약 명가 DNA 분석⑥ 동아제약] 박카스 한 병에서 헬스케어 기업까지…동아 성장과 진화의 역사](https://image.ajunews.com//content/image/2026/04/28/20260428075319368224.jpg)
박카스 한 병에서 헬스케어 기업까지…동아 성장과 진화의 역사 [경제일보] 늦은 밤 편의점 냉장고 앞에서 박카스를 집어 드는 장면은 한국 사회의 익숙한 풍경 가운데 하나다. 시험을 앞둔 수험생도, 야근을 마친 직장인도, 장거리 운전을 앞둔 운전자도 한 번쯤 손에 쥐어 본 제품이다. 특정 세대의 추억을 넘어 생활 습관 속에 자리 잡은 브랜드. 동아제약을 설명할 때 박카스를 먼저 떠올리는 이유다. 한 병의 음료처럼 보이지만 그 뒤에는 한국 제약 산업의 긴 성장사가 놓여 있다. 동아제약의 출발은 국내 의약품 산업 기반이 약하던 시절과 맞닿아 있다. 수입 의존도가 높고 생산 설비와 연구 역량이 충분하지 않던 시대, 국산 의약품 기업의 역할은 단순한 기업 활동을 넘어 산업 기반을 세우는 일이었다. 동아는 일찍부터 생산 능력과 유통망을 키우며 시장에서 입지를 넓혀 갔다. 동아제약의 이름을 대중에게 각인시킨 결정적 제품은 박카스였다. 피로 회복과 자양 강장이라는 수요를 정확히 읽어낸 박카스는 오랜 기간 국민 브랜드 자리를 지켜 왔다. 약국 유통을 거쳐 편의점과 소매 채널로까지 확장되며 소비자 접점을 넓혔고, 세대가 바뀌어도 브랜드 생명력을 이어 왔다. 박카스의 의미는 단순한 매출 효자 상품에 그치지 않는다. 한국 제약사가 대중 소비자와 직접 연결되는 브랜드를 만들 수 있다는 사실을 보여준 사례다. 일반의약품과 건강 관련 제품이 소비 문화와 만날 수 있다는 가능성을 열었다는 점에서도 상징성이 크다. 동아제약은 박카스에만 머무르지 않았다. 감기약과 소화제, 어린이 의약품, 구강 건강 제품, 피부 관리 제품 등 생활 밀착형 품목으로 사업을 넓혀 왔다. 소비자가 일상에서 반복 구매하는 상품군을 꾸준히 확보한 점은 안정적인 수익 기반으로 이어졌다. 기업 역사에서 중요한 분기점은 사업 재편이었다. 동아쏘시오홀딩스를 중심으로 지주사 체제로 전환하고, 전문의약품과 바이오 사업은 동아에스티 등으로 분리했다. 동아제약은 소비자 건강 사업과 일반의약품 중심 회사로 정체성을 보다 분명히 하게 됐다. 그룹 전체로 보면 연구개발과 소비재 사업을 나눠 각자의 전문성을 높이는 선택이었다. 이 재편 이후 동아제약의 역할도 달라졌다. 전통 제약사에서 생활 건강 기업으로 외연을 넓히는 작업이 본격화됐다. 의약품만이 아니라 건강기능식품, 구강 관리, 여성 건강, 더마케어 등 일상 건강 전반으로 사업 영역을 확장하고 있다. 최근 시장 환경은 동아제약에 새로운 기회를 주고 있다. 고령화와 웰니스 소비 확대, 셀프 메디케이션 문화 확산으로 일반의약품과 건강관리 시장이 커지고 있기 때문이다. 병원을 찾기 전 스스로 건강을 관리하려는 소비자가 늘면서 브랜드 신뢰도가 높은 기업의 강점도 커지고 있다. 온라인 유통 확대도 중요한 변화다. 과거에는 약국과 오프라인 매장이 핵심 판매 채널이었지만 이제는 모바일 플랫폼과 온라인몰, 디지털 마케팅의 비중이 커졌다. 동아제약 역시 전통 유통망에 더해 새로운 소비 접점을 넓혀야 하는 과제를 안고 있다. 동아제약의 강점은 소비자 인지도와 브랜드 자산에서 나온다. 박카스를 비롯해 오랜 기간 축적한 신뢰는 단기간에 만들어지지 않는다. 여기에 전국 유통망, 생활 건강 제품 기획력, 그룹 차원의 연구개발 자산이 함께 작동하고 있다. 대중 시장에서 오랫동안 살아남은 기업만이 가질 수 있는 체력이다. 다만 오래된 브랜드만으로 미래가 보장되지는 않는다. 젊은 소비자는 익숙함보다 새로움과 기능성, 디자인, 온라인 경험을 함께 본다. 건강기능식품 시장에는 국내외 경쟁자가 빠르게 늘고 있다. 전통 강자의 이름값이 실제 구매로 이어지려면 제품 혁신과 마케팅 감각이 계속 따라와야 한다. 또 하나의 과제는 세대 확장이다. 기성세대에게 강한 브랜드가 젊은 층에게도 같은 의미를 갖는지는 별개의 문제다. 박카스의 상징성을 유지하면서도 새로운 소비 세대와 연결되는 언어를 만들어야 한다. 오래된 브랜드가 가장 자주 마주하는 시험대다. 동아제약은 지금 국민 브랜드 기업에서 종합 헬스케어 기업으로 자리를 넓히는 전환기에 서 있다. 의약품 제조를 넘어 소비자의 일상 건강 전반에 관여하는 회사로 진화해야 하는 시점이다. 브랜드 유산을 지키는 일과 새 시장을 여는 일이 동시에 요구된다. 한 병의 자양강장제로 시작한 이름은 이미 한국 생활문화의 일부가 됐다. 이제 시장이 지켜보는 다음 장면은 동아제약이 과거의 익숙함을 넘어 미래 세대의 건강 브랜드로도 자리 잡을 수 있느냐다.2026-04-28 07:54:15
-
대림의 뿌리에서 미래 도시 개발자로…DL이앤씨 성장과 진화의 역사 [경제일보] 서울의 오래된 아파트 단지와 대형 교량, 산업시설과 해외 플랜트 현장을 돌아보면 대림의 이름과 자주 마주친다. 한 시대에는 대림산업이었고 지금은 DL이앤씨다. 이름은 바뀌었지만 국내 건설 산업의 중심축 가운데 하나였다는 사실은 달라지지 않았다. 주택과 토목, 플랜트와 도시개발까지 사업 지형을 넓혀 온 이 회사는 이제 단순 시공사를 넘어 개발과 운영까지 아우르는 종합 디벨로퍼를 새 목표로 내세우고 있다. DL이앤씨의 역사는 한국 건설업이 어떻게 성장하고 변해왔는지를 보여주는 한 단면이다. 출발점은 대림그룹의 창업 정신에 있다. 대림은 해방 이후 산업 기반이 부족하던 시절 건설과 제조를 함께 키우며 성장했다. 전후 복구와 산업화가 동시에 진행되던 시대에 도로와 항만, 공장과 주택 수요는 빠르게 늘어났다. 대림은 국가 성장 과정에서 필요한 기반시설을 공급하며 존재감을 키웠다. 당시 건설업은 단순 시공업이 아니라 나라의 골격을 세우는 산업이었다. 대림산업 시절 회사의 강점은 균형 잡힌 사업 포트폴리오였다. 주택 경기 호황기에는 민간 주택이 실적을 이끌었고, 경기 둔화기에는 토목과 플랜트가 버팀목 역할을 했다. 특정 분야에만 기대지 않고 여러 사업 축을 동시에 운영한 전략은 업황 변화가 심한 건설업에서 중요한 경쟁력이 됐다. 주택 시장에서 대림의 존재감을 키운 이름은 ‘e편한세상’이다. 브랜드 아파트 시대가 열리면서 건설사의 경쟁력은 단순 시공 능력을 넘어 소비자가 체감하는 주거 가치로 옮겨갔다. e편한세상은 실용적 설계와 주거 편의성, 안정적인 품질 이미지를 앞세워 시장에서 빠르게 자리를 잡았다. 과도한 화려함보다 실제 거주 만족도에 초점을 맞춘 브랜드 전략이 통했다는 평가를 받는다. 도시정비사업에서도 DL이앤씨는 꾸준히 존재감을 보여 왔다. 재건축·재개발 시장은 브랜드와 시공 경험, 자금 조달 능력이 동시에 요구되는 무대다. 서울과 수도권 주요 사업지에서 쌓은 실적은 주택 사업 내 위상을 높이는 기반이 됐다. 민간 주택 시장에서 축적한 상품 기획력 역시 정비사업 경쟁력으로 이어졌다. 플랜트 사업도 빼놓기 어렵다. DL이앤씨는 석유화학과 발전, 산업설비 분야에서 국내외 프로젝트를 수행하며 기술 역량을 쌓아 왔다. 플랜트 사업은 일반 건축보다 공정 관리와 설계, 자재 조달, 시운전까지 복합 역량이 요구된다. 해외 프로젝트 경험은 회사의 체급을 키우는 중요한 자산이 됐다. 토목 분야에서도 회사의 발자취는 넓다. 도로와 교량, 터널, 항만 등 사회간접자본 사업은 국가 경제 성장과 함께 꾸준히 확대됐다. 대림산업 시절부터 축적한 토목 수행 경험은 국내 대형 건설사 가운데서도 경쟁력 있는 자산으로 평가받아 왔다. DL이앤씨로의 전환은 회사 역사에서 큰 분기점이었다. 2021년 대림산업은 지주사 체제로 전환하며 건설사업을 DL이앤씨로 분리했다. 지주사와 사업회사를 나누는 재편을 통해 각 사업의 전문성을 높이고 경영 효율을 끌어올리겠다는 판단이었다. 전통적 대기업 체제에서 사업별 독립성과 책임 경영을 강화하는 흐름과도 맞닿아 있다. 최근 DL이앤씨가 강조하는 키워드는 ‘디벨로퍼’다. 단순히 공사를 수주해 시공하는 데 머무르지 않고 사업 기획과 금융 구조 설계, 개발 이후 운영 수익까지 함께 가져가는 방식이다. 건설업 수익성이 과거보다 낮아지는 환경에서 시공만으로는 성장에 한계가 있다는 판단이 깔려 있다. 이 전략은 복합개발 사업에서 더욱 중요해진다. 주거와 오피스, 상업시설, 호텔, 문화시설이 결합된 대형 프로젝트는 단순 시공 능력만으로 성과를 내기 어렵다. 사업 기획 단계부터 수요 분석과 금융 조달, 운영 전략이 함께 맞물려야 한다. DL이앤씨가 디벨로퍼 전환을 서두르는 이유도 여기에 있다. 친환경 에너지 분야 역시 새 성장축으로 꼽힌다. 탄소중립 기조 아래 수소와 탄소포집활용저장(CCUS), 친환경 발전 인프라에 대한 관심이 커지고 있다. 전통 건설사가 에너지 전환 산업의 실행 주체로 역할을 넓히는 흐름 속에서 DL이앤씨도 관련 기술과 사업 기회를 모색하고 있다. 스마트 건설도 중요한 변화다. 공사 현장의 디지털화와 자동화, BIM(건설정보모델링), 안전 관리 고도화는 더 이상 선택이 아니다. 생산성과 안전, 원가 경쟁력을 동시에 높이기 위해서는 기술 기반 현장 운영이 필수 과제가 됐다. DL이앤씨 역시 디지털 전환에 속도를 내고 있다. 최근 실적 흐름은 업황 영향을 함께 보여준다. 국내 주택 시장 둔화와 원가 부담, 금리 환경 변화는 건설업 전반의 부담으로 작용했다. 다만 안정적인 재무 관리와 선택적 수주 전략, 원가 통제를 통해 체력을 유지하는 것이 중요해졌다. 외형 경쟁보다 수익성 중심 경영이 강조되는 배경이다. DL이앤씨의 경쟁력은 여러 축에서 나온다. 오랜 업력에서 쌓인 시공 경험, e편한세상 브랜드, 플랜트와 토목을 아우르는 종합 수행 능력, 비교적 안정적인 재무 관리, 사업 재편 이후 강화된 전문 경영 체제가 함께 작동하고 있다. 특정 시장이 흔들려도 다른 사업 부문이 완충 역할을 할 수 있다는 점도 강점이다. 과제도 적지 않다. 주택 경기 회복 속도가 더딜 경우 실적 부담은 이어질 수 있다. 원자재 가격과 인건비 상승, 안전 규제 강화, 프로젝트파이낸싱 시장 변화도 꾸준히 관리해야 한다. 디벨로퍼 전환 역시 말처럼 쉬운 과정은 아니다. 개발 사업은 높은 수익 가능성과 함께 큰 리스크도 동반한다. DL이앤씨는 지금 전통 건설사의 안정성과 미래 개발 사업의 성장성을 함께 확보해야 하는 시점에 서 있다. 아파트 브랜드 경쟁력에 머무르지 않고 도시개발과 에너지, 운영 사업으로 수익 구조를 넓혀야 한다는 과제를 안고 있다. 대림산업의 시대가 산업화와 주택 공급 확대의 흐름 속에서 몸집을 키운 시기였다면, 지금 DL이앤씨의 과제는 성숙기에 접어든 건설 시장 너머에서 새로운 먹거리를 찾는 일이다. 오래된 건설 명가가 다음 시대에도 같은 무게감을 이어갈 수 있을지 업계의 눈길이 모이고 있다.
2026-04-24 07:32:30
-
삼성바이오에피스, 1Q 매출·영업이익 동반 성장…글로벌 전략 성과 [경제일보] 삼성바이오에피스가 2026년 1분기 매출과 영업이익 모두 전년 동기 대비 성장하며 안정적인 실적을 기록했다. 23일 삼성에피스홀딩스의 실적 발표에 따르면 삼성바이오에피스는 1분기 매출 4549억원, 영업이익 1440억원을 달성했다. 이는 전년 동기 대비 각각 14%, 13% 증가한 수치로 연초 제시한 ‘전년 대비 10% 이상 성장’ 가이던스를 충족했다. 이번 실적은 글로벌 바이오시밀러 제품 판매 확대와 신규 제품 포트폴리오 강화가 주요 요인으로 분석된다. 기존 제품의 안정적인 매출에 더해 신제품 출시 효과가 반영되며 성장세를 이어갔다. 지역 및 제품별 전략 다변화도 성과를 뒷받침했다. 유럽에서는 엔브렐(성분명 에타너셉트) 바이오시밀러 ‘SB4’가 출시 10주년을 맞이하며 견조한 매출을 유지하고 있으며 총 4개 제품을 직접 판매하며 시장 입지를 강화하고 있다. 또한 아일리아(성분명 애플리버셉트) 바이오시밀러 ‘SB15’는 유럽과 미국 출시를 앞두고 시장 진입 준비를 진행 중이다. 미국 시장에서는 프롤리아(성분명 데노수맙) 바이오시밀러 ‘SB16’이 주요 성장 동력으로 작용하고 있다. 해당 제품은 미국 대형 의약품급여관리업체(PBM)인 CVS케어마크와 자체상표 공급 계약을 체결하고 올해 1월 출시됐으며 선호의약품 목록에 등재되며 시장 점유율 확대에 기여하고 있다. 이와 함께 삼성바이오에피스는 후속 파이프라인 확보에도 속도를 내고 있다. 지난 3월에는 산도스와 엔티비오(성분명 베돌리주맙) 바이오시밀러 ‘SB36’의 공동 연구개발 및 상업화를 위한 조기 협력 계약을 체결했다. 이를 통해 개발 초기 단계부터 협업을 강화하고 상업화 성공 가능성을 높인다는 전략이다. 신약 개발 분야에서도 성과가 이어지고 있다. 삼성바이오에피스는 바이오시밀러 사업을 통해 축적한 기술력을 바탕으로 항체·약물접합체(ADC) 등 차세대 치료제 개발에 나서고 있다. 올해 첫 ADC 후보물질 ‘SBE303’의 글로벌 임상 1상을 3월 개시했으며 최근 열린 AACR 2026에서 전임상 결과를 발표했다. 또한 중국 프론트라인과 공동 개발 중인 ‘SBE313’은 현재 전임상 단계에 있다. 한편 지주사인 삼성에피스홀딩스는 같은 기간 연결 기준 매출 4539억원, 영업이익 905억원을 기록했다. 이는 지난해 11월 출범 이후 첫 분기 흑자 전환으로 비현금성 회계 요인에도 불구하고 실적 개선 흐름을 보였다. 삼성에피스홀딩스는 글로벌 경제 환경 변화와 환율 변동 등 불확실성을 고려하면서도 연초 제시한 매출 성장률 10% 이상 목표를 유지할 방침이다.2026-04-23 16:51:09
-
콜마 남매 경영권 분쟁, 7년 만에 종지부…전문경영인 체제 전환 [경제일보] 윤여원 콜마비앤에이치 대표가 대표이사직에서 물러나면서 한국콜마그룹 오너 일가 간 경영권 분쟁이 사실상 마무리 국면에 접어들었다. 2019년 창업주 퇴진 이후 본격화된 남매 간 갈등은 법적 분쟁으로까지 번졌으나 최근 소송 취하와 지배구조 재편이 이어지며 전문경영인 중심 체제로 정리되는 흐름을 보이고 있다. 16일 업계에 따르면 윤여원 대표가 콜마비앤에이치 대표이사직에서 물러나고 사내이사직만 유지하기로 하면서 콜마비앤에이치는 이승화 대표 단독 체제로 전환됐다. 앞서 한국콜마그룹의 경영권 분쟁은 창업주인 윤동한 회장의 승계 구도가 본격화된 이후 점진적으로 수면 위로 드러났다. 특히 장남 윤상현 콜마홀딩스 부회장과 장녀 윤여원 콜마비앤에이치 대표 간 경영 참여 범위와 지배력 문제를 둘러싼 갈등이 핵심 축이었다. 2019년 윤동한 회장은 과거 발언 논란으로 경영 일선에서 물러났다. 이후 그룹 경영은 사실상 윤상현 부회장을 중심으로 재편됐다. 윤 부회장은 지주사인 콜마홀딩스를 기반으로 그룹 전반에 대한 영향력을 확대해 나갔다. 이 시기를 기점으로 오너 2세 간 역할 분담이 시작됐으나 동시에 경영권을 둘러싼 잠재적 갈등의 씨앗이 형성됐다는 평가가 나왔다. 이 시기 한국콜마는 화장품·제약 ODM 중심의 한국콜마와 건강기능식품 중심의 콜마비앤에이치로 사업 축이 나뉘었다. 윤상현 부회장은 지주사와 핵심 계열사를 통해 그룹 전체를 총괄했고 윤여원 대표는 콜마비앤에이치 경영을 맡았다. 겉으로는 역할 분담이 이뤄진 듯 보였지만 콜마비앤에이치의 성장세가 두드러지면서 지배력 문제에 대한 긴장이 점차 높아졌다는 분석이 제기됐다. 2023년 들어 콜마비앤에이치의 경영 방향과 의사결정 구조를 둘러싼 이견이 본격적으로 불거졌다. 특히 이사회 구성과 주요 경영 사안에 대한 의견 차이가 확대되면서 남매 간 갈등이 수면 위로 떠올랐다. 업계에서는 콜마비앤에이치가 그룹 내 핵심 수익원으로 자리 잡으면서 지배력 확보를 둘러싼 이해관계 충돌이 본격화된 것으로 해석했다. 갈등은 결국 법적 분쟁으로 이어졌다. 윤여원 대표 측은 콜마홀딩스와 윤상현 부회장을 상대로 △콜마비앤에이치 임시주주총회 소집 허가 △검사인 선임 △결의 효력정지 가처분 등을 잇따라 제기했다. 이는 이사회 운영과 의사결정의 정당성을 둘러싼 충돌이 법정으로 확산된 사례로 그룹 내 갈등이 공개적으로 드러난 분기점이었다. 같은 시기 윤상현 부회장은 지주사 지분을 기반으로 경영권 방어에 나섰고 전문경영인 체제 도입을 추진하며 경영 안정화를 시도했다. 이 과정에서 이승화 대표를 포함한 각자대표 체제가 도입되며 ‘공동 경영’ 구조가 형성됐다. 2025년 들어 주요 소송이 잇따라 취하되면서 갈등은 완화 국면에 접어들었다. 윤동한 회장과 윤여원 대표가 제기했던 소송 3건이 모두 철회되며 법적 충돌은 사실상 정리됐다. 다만 일각에서는 윤 회장이 윤상현 부회장을 상대로 제기한 주식 반환 청구 소송은 여전히 진행 중으로 완전한 해소까지는 시간이 필요하다는 분석이 이어졌다. 한편 콜마그룹은 최근 자산 5조원을 넘어서며 대기업집단 지정 요건을 충족한 상태로 5월 대규모기업집단 지정 가능성이 높다는 관측이 나온다.2026-04-16 17:32:48
-
한미약품, 첫 외부 CEO 선임…경영 변화 '주목' [경제일보] 한미약품그룹이 그동안 유지해온 ‘가족 경영’과 ‘내부 승진’의 인사 기조에서 벗어나 외부 전문가를 수장으로 맞이했다. 31일 한미약품은 서울 송파구 한미타워에서 개최된 제16기 정기주주총회에서 황상연 HB인베스트먼트 프라이빗에쿼티(PE) 대표를 사내이사로 선임하고 이어 열린 이사회에서 신임 대표이사로 선출했다. 황 신임 대표는 서울대학교 화학과 학사 및 석사 과정을 마친 전형적인 ‘화학·바이오 전문가’이자 금융권을 두루 거친 ‘전략가’로 통한다. 종근당홀딩스 대표이사를 역임하며 제약업계 생리를 파악했고 브레인자산운용 대표와 HB인베스트먼트 PE부문 대표를 거치며 자본시장에서의 기업 가치 제고 역량을 인정받았다. 한미약품이 순수 내부 출신이 아닌 외부 인사를 대표로 앉힌 것은 이번이 처음이다. 하지만 이날 주총의 주인공은 황 대표보다 ‘떠나는 이’와 ‘남은 이’들의 갈등이었다. 당초 재선임이 점쳐졌던 박재현 전 대표는 지난 12일 돌연 사의를 표명하며 이사회에서 물러났다. 박 전 대표는 송영숙 그룹 회장의 전폭적인 지지를 받았으나 그룹 내 실질적 개인 최대 주주인 신동국 한양정밀 회장과의 갈등설이 불거지며 결국 중도 하차했다. 이번 주주총회에서는 경영진 교체와 함께 주요 주주 간 지분 구조 변화에도 관심이 모였다. 이번 주총을 기점으로 송영숙 회장, 임주현 부회장, 신동국 회장, 그리고 라데팡스파트너스가 맺어온 ‘4자 연합’에 균열의 징후가 곳곳에서 포착되고 있다. 신 회장은 최근 한미사이언스 지분을 추가 매수하며 지분율을 29.83%까지 끌어올렸다. 이는 송 회장 측 지분율의 절반에 육박하는 수치로 사실상 독자적인 목소리를 낼 수 있는 체급을 갖췄음을 의미한다. 업계에서는 송 회장이 박 전 대표에 대해 지지를 표명했음에도 불구하고 인사가 강행된 점을 미뤄 볼 때 신 회장이 더 이상 모녀 측의 조력자 역할에 머물지 않고 경영 전면에 영향력을 행사하려 한다는 분석이 나온다. 특히 지주사인 한미사이언스 주총에서 라데팡스의 김남규 대표가 이사회에 진입한 것을 두고 신 회장이 라데팡스의 경영 개입을 견제하기 위해 지분 확대라는 승부수를 던졌을 가능성도 제기된다. 한미약품그룹은 이미 2024년부터 임종윤·임종훈 형제 측과 송영숙·임주현 모녀 측이 그룹 지배권을 놓고 극한의 대립을 이어온 바 있다. 당시 신 회장이 모녀 측의 손을 들어주며 분쟁이 종식되는 듯했으나 이번 주총 결과로 인해 갈등의 불씨는 오히려 더 커진 형국이다. 형제 측은 사모펀드인 라데팡스가 이사회에 진입한 것에 대해 강한 거부감을 드러내고 있는 것으로 알려졌다. 신임 황상연 대표 앞에는 산적한 과제가 놓여 있다. 당장 갈등으로 분열된 내부 조직을 추스르는 것이 급선무다. 외부 출신으로서 오너 일가와 대주주들 사이의 복잡한 이해관계를 조율해야 하는 만큼 그의 경영 능력보다는 ‘정치적 중재력’이 먼저 시험대에 오를 것으로 보인다. 동시에 한미약품의 본질인 R&D 역량을 유지하는 것도 과제다. 현재 추진 중인 비만 치료제 등 핵심 파이프라인의 성과가 경영권 분쟁의 여파로 주춤할 경우 주주들의 반발은 더욱 거세질 수밖에 없다. 한 제약업계 관계자는 “황 대표는 종근당에서 전문경영인으로서의 경험을 쌓아온 만큼 향후 경영 역할이 주목된다”며 “다양한 이해관계가 존재하는 환경에서 균형있는 의사결정이 중요한 과제가 될 것”이라고 말했다.2026-03-31 16:21:34
-
한국앤컴퍼니, 김준현 각자대표 선임…전략·사업 분리로 [경제일보] 한국앤컴퍼니가 대표이사 체제를 개편하며 각자대표 구조로 전환했다. 김준현 부사장을 대표이사로 선임하고 전문경영인 중심 운영을 강화하는 방향이다. 전략과 사업 기능을 분리해 지주사 역할을 재정비하는 구조다. 31일 업계에 따르면 한국앤컴퍼니는 이사회 결의를 통해 김 부사장을 대표이사로 선임하고, 박종호 사장과 함께 각자대표 체제로 전환했다. 이에 따라 기존 박종호 단독 대표 체제는 종료되고, 경영총괄과 사업총괄이 병행되는 이원화 구조가 공식화됐다. 이번 체제 개편의 핵심은 지주사의 역할을 ‘전략 컨트롤타워’와 ‘사업 실행 축’으로 명확히 분리한 데 있다. 김 대표는 경영총괄을 맡아 그룹 전략, 자본 배분, 거버넌스, 자회사 가치 제고 등을 담당하고, 기존 대표이사였던 박 사장은 사업총괄로서 배터리 사업을 포함한 본업 경쟁력 강화와 수익성 개선에 집중하는 구조다. 단순 지분 관리 기능을 넘어 전략 수립과 실행을 동시에 수행하는 지주사 역할을 강화하는 동시에 개별 사업의 전문성과 책임경영을 분리해 운영 효율을 높이겠다는 의도다. 특히 김 대표가 맡는 경영총괄 부문은 중장기 성장 전략 수립과 포트폴리오 가치 제고에 초점이 맞춰진다. 자회사 간 시너지 확대, 재무 건전성 관리, 자본 효율성 개선, 주주환원 정책 설계 등이 주요 과제로 설정됐다. 이는 최근 국내 자본시장에서 강조되는 주주가치 중심 경영 기조와도 맞물리는 부분이다. 회사 측은 배당 확대 등 주주환원 정책의 지속성과 예측 가능성을 높이는 방향으로 자본 정책을 운영할 계획이다. 안정적인 현금흐름을 기반으로 환원 정책을 구조화하고, 이사회 중심의 의사결정 체계를 강화해 책임경영을 제도화하겠다는 구상이다. 이번 인사는 전문경영인 중심의 지배구조를 강화하려는 흐름으로도 읽힌다. 김 대표는 삼일회계법인에서 경력을 시작한 이후 CJ 재경실장과 사업관리실장, CJ제일제당 경영지원실장 등을 거치며 재무와 전략 분야 경험을 쌓았다. 지난해 한국앤컴퍼니에 합류한 이후에는 경영총괄을 맡아 지주 부문 운영과 주요 전략 과제를 담당해왔다. 한국앤컴퍼니는 현재 타이어, 열관리, 배터리로 이어지는 사업 포트폴리오를 중심으로 그룹 구조를 재편하고 있다. 핵심 계열사인 한국타이어앤테크놀로지는 고인치 제품 중심의 프리미엄 전략을 통해 수익성을 유지하고 있으며, 한온시스템은 인수 이후 추진된 비용 구조 개선과 운영 효율화 작업이 이어지고 있다. 지주사 차원에서는 이들 계열사의 성과를 단순 연결 실적이 아닌 포트폴리오 가치로 전환하는 작업이 병행되고 있다. 계열사 간 전략 정렬, 공통 과제 발굴, 성과 관리 체계 구축 등을 통해 그룹 전체의 가치 상승으로 이어지도록 설계하는 구조다. 브랜드 전략 측면에서는 ‘Hankook’ 통합 브랜드를 중심으로 사업 간 연계를 강화하는 방향이 추진되고 있다. 타이어, 열관리, 배터리 사업을 하나의 기술 축으로 묶어 대외 인지도를 높이고, 글로벌 시장에서의 정체성을 강화하려는 접근이다. 한국앤컴퍼니 관계자는 “주요 자회사들의 경쟁력 강화 및 사업 안정화 과정이 그룹 가치로 이어질 수 있도록 ‘성과–가치–환원’ 연결 고리를 정교화할 계획”이라고 말했다.2026-03-31 08:48:48
-
한미약품 경영권 분쟁 재점화되나…31일 주총서 '황상연 카드' 놓고 표 대결 [경제일보] 한미약품그룹의 지주사인 한미사이언스가 오는 31일 정기 주주총회를 앞두고 업계의 이목이 집중되고 있다. 27일 업계에 따르면 지난해 한 배를 탔던 송영숙 한미약품그룹 회장과 최대주주 신동국 한양정밀 회장 사이에 균열이 깊어지면서 이번 주총은 양측의 세 대결을 확인하는 결정적 분수령이 될 전망이다. 이번 주총의 핵심 쟁점은 인적 쇄신을 내건 이사 선임안이다. 한미사이언스는 황상연 HB인베스트먼트 대표와 김나영 한미약품 신제품개발본부장을 사내이사로 세우고 한태준 겐트대 글로벌캠퍼스 총장과 채이배 전 의원을 사외이사로 영입하는 안건을 상정했다. 특히 차기 한미약품 대표로 내정된 황상연 대표의 선임 여부에 관심이 쏠린다. 황 대표가 이사회에 진입할 경우 한미약품은 창사 이래 첫 외부 출신 대표이사 시대를 맞이하게 된다. 황 대표의 부상은 기존 경영진과 대주주 사이의 의견 차이와 긴장 관계와 맞닿아 있다. 그동안 신동국 회장은 박재현 현 한미약품 대표와 이견을 보여왔다. 기술이전 계약서 검토 요구를 둘러싼 논의부터 한미약품의 효자 상품인 이상지질혈증 치료제 '로수젯'의 원료 교체 문제까지 여러 사안에서 입장 차이를 드러냈다. 여기에 팔탄공장 내 성추행 가해 임원을 둘러싼 대응 문제까지 제기되며 양측의 관계는 점차 간극이 커진 상황이다. 박 대표가 결국 사의를 표명했음에도 갈등의 불씨는 송영숙 회장에게 로 이어졌다. 송 회장이 전문경영인 체제의 독립성을 강조하며 기존 경영진의 입장을 존중하는 모습을 보이자 신 회장과의 신뢰 관계에는 금이 간 것으로 평가된다. 이미 두 사람 사이에는 거액의 법정 다툼도 진행 중이다. 송 회장 측은 지난해 신 회장이 한미약품 지분을 담보로 교환사채를 발행한 것이 주주 간 계약 위반이라며 600억원 규모의 소송을 제기했다. 오는 5월 첫 재판을 앞두고 양측의 입장 차이는 더욱 벌어진 상태다. 현재 지분 구조는 안갯속이다. 단일 최대주주인 신 회장이 29.83%를 쥐고 있지만 송 회장과 임주현 부회장 그리고 사모펀드 라데팡스파트너스 등이 보유한 우호 지분 합계도 만만치 않다. 여기에 임종윤·임종훈 형제의 지분 12.5%가 어느 쪽으로 기울지에 따라 결과가 달라질 수 있다. 약 28.76%를 차지하는 소액주주들의 선택 역시 중요한 변수다. 제약업계는 이번 주총 결과에 따라 한미약품그룹의 미래 전략이 크게 달라질 수 있다고 내다보고 있다. 송 회장 측이 우위를 점할 경우 라데팡스와 함께 추진해 온 전문경영인 중심의 투명 경영 기조가 강화될 가능성이 있으며 신 회장 측의 영향력이 확대될 경우 경영진 교체와 사업 방향 재검토가 이뤄질 수 있다.2026-03-27 15:33:14
많이 본 뉴스
영상
Youtube 바로가기
![[데스크칼럼] 코스피 8000시대…이제 다음을 준비하자](https://image.ajunews.com/content/image/2026/05/28/20260528101020387927_518_323.jpg)