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셀트리온, AEO 최고등급 'AAA' 유지…글로벌 통관 경쟁력 입증 外
[경제일보] 셀트리온은 관세청이 주관하는 수출입안전관리우수업체(AEO) 갱신심사에서 최고 등급인 ‘AAA’를 유지했다고 14일 밝혔다. 셀트리온은 인천본부세관에서 열린 공인증서 수여식에서 수출·수입 두 부문 모두 AAA 등급을 획득했다. AEO는 법규 준수, 내부통제, 재무건전성, 안전관리 등을 종합 평가하는 국가 공인 제도로 글로벌 공급망 관리 역량을 판단하는 지표다. 전체 인증 기업 중 AAA 등급은 20곳에 불과하며 제약·바이오 업계에서는 셀트리온이 유일하다. 이번 심사에서 셀트리온은 고도화된 내부통제와 안전관리 체계를 인정받았다. 특히 통관 적법성과 FTA 관리 등을 사전에 점검하는 ‘통합 자율점검 시스템’을 운영하며 글로벌 공급망 관리 역량을 강화해 왔다. 해당 시스템은 한-영국 AEO 상호인정약정(MRA) 협력 과정에서 우수 사례로 소개되기도 했다. 셀트리온은 2021년 첫 AAA 등급 획득 이후 이번 갱신을 통해 2030년까지 자격을 유지하게 됐다. AAA 등급 유지로 수출입 서류 제출 및 물류 검사 면제(무작위 제외) 등 혜택을 지속하며 통관 속도를 높일 수 있게 됐다. 특히 온도 관리가 중요한 바이오의약품 특성상 물류 리드타임 단축 효과가 기대된다. 셀트리온 관계자는 “최고 수준의 통관 경쟁력을 기반으로 글로벌 시장에서 신뢰도를 높이고 안정적인 의약품 공급에 힘쓰겠다”고 말했다. ◆시지메드텍·시지바이오, 지방 유래 ECM으로 바이오소재 확대 시지메드텍과 시지바이오는 세포외기질(ECM) 플랫폼 기술을 지방조직 분야로 확장하고 인체 유래 지방 기반 의료용 바이오소재 개발 및 글로벌 사업화를 추진한다고 14일 밝혔다. 핵심은 특정 조직이 아닌 다양한 인체조직에 적용 가능한 ECM 플랫폼 기술이다. 양사는 면역반응을 유발하는 세포 성분을 제거하고 조직 재생에 필요한 고순도 ECM만을 분리·정제하는 기술을 확보해 피부, 지방, 어류 등 다양한 소재를 의료용으로 활용할 수 있는 경쟁력을 갖췄다. ECM은 세포 주변에서 조직 구조를 지지하고 세포 성장과 기능 유지에 중요한 역할을 하는 생체기질이다. 이를 기반으로 재건 및 연조직 보완 등 다양한 의료 분야로 제품군을 확대할 계획이다. 이번 지방 유래 ECM은 인체 지방조직에서 세포를 제거한 뒤 남은 ECM을 활용하는 방식이다. 양사는 국제 기준(AATB 인증 조직은행 등)에 부합하는 공급망을 통해 원료를 확보하고 원료 추적 및 품질관리 체계를 구축해 안정적인 제품 개발에 나선다. 적용 분야는 재건·연조직 보완뿐 아니라 메디컬 에스테틱까지 확대된다. 다양한 임상 목적에 맞춰 물성, 제형, 용량 등을 최적화해 제품 포트폴리오를 단계적으로 구축할 계획이다. 역할 분담도 명확하다. 시지바이오는 원천기술과 연구개발을 시지메드텍은 제품기획, 인허가, 생산 및 사업화를 맡는다. 양사는 연구개발부터 상용화까지 이어지는 통합 밸류체인을 구축할 방침이다. 이를 위해 스마트캠퍼스, 노보팩토리, 리젠허브 등 그룹 내 인프라를 활용해 연구·생산 전주기 체계를 운영한다. 이번 사업은 2027년 시행 예정인 '폐기물관리법' 개정에 따라 인체 유래 지방의 의료적 활용이 가능해지는 제도 변화에 맞춰 추진된다. 양사는 이에 맞춰 제조공정, 품질관리, 인허가 전략 등을 구체화하고 법 시행 이후 본격적인 상용화 검증에 나설 계획이다. 향후 미국 등 글로벌 시장 진출도 추진한다. 이미 해외에서는 지방 유래 ECM 기반 제품이 상용화된 만큼 기술성과 사업성이 검증된 분야로 평가된다. 유현승 시지바이오·시지메드텍 대표는 “지방조직으로의 플랫폼 확장을 계기로 재건과 에스테틱 분야까지 적용 범위를 넓혀 글로벌 경쟁력을 강화하겠다”고 말다. ◆유한양행, ‘버들장터’서 장마철 기획전…최대 69% 할인 유한양행은 장마철을 맞아 공식 온라인몰 ‘버들장터’에서 위생·컨디션 관리를 돕는 기획전을 오는 31일까지 진행한다고 14일 밝혔다. 이번 기획전은 세균·냄새 관리와 수분 케어에 유용한 제품을 중심으로 구성됐으며 최대 69% 할인 혜택을 제공한다. 주요 상품으로는 ‘해피홈 파워캡슐 세탁세제’, ‘더마푸라민’, ‘해피홈 살충제’, ‘암앤해머 베이킹소다’, ‘유한락스’ 등이 포함됐다. 이와 함께 비 오는 날에 참여 가능한 ‘Lucky Rainy Day 룰렛 이벤트’를 통해 최대 70% 할인 쿠폰도 제공한다. 쿠폰도 이달 31일까지 사용 가능하다. 유한양행 관계자는 “장마철에도 쾌적한 일상을 유지할 수 있도록 실용적인 상품과 혜택을 준비했다”며 “앞으로도 계절에 맞춘 기획전으로 합리적인 쇼핑 경험을 제공할 것”이라고 말했다.
2026-07-14 11:00:06
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"확장의 시대에서 정리의 시대로"…시험대 오른 '롯데 DNA'
[경제일보] 롯데는 한국 재계에서 가장 독특한 출발점을 가진 그룹이다. 창업자 신격호 명예회장은 1948년 일본 도쿄에서 껌 사업으로 롯데를 시작했다. 이후 1967년 한국에 롯데제과를 세우며 국내 사업을 본격화했다. 롯데의 첫 DNA는 소비자의 입맛과 생활 반경을 파고드는 데 있었다. 껌과 과자, 음료, 햄과 우유, 패스트푸드, 백화점과 호텔, 놀이공원까지 롯데는 제조업의 공장보다 소비자의 일상에 가까운 곳에서 몸집을 키웠다. 롯데식 성장은 ‘생활의 점유율’을 높이는 방식이었다. 삼성과 현대차가 반도체와 자동차, 중후장대 제조업을 앞세웠다면 롯데는 먹고, 마시고, 사고, 쉬고, 노는 공간을 장악했다. 롯데제과와 롯데칠성음료, 롯데리아, 롯데백화점, 롯데호텔, 롯데월드가 쌓아 올린 것은 단순한 계열사 목록이 아니었다. 한국인의 소비 동선 속에 롯데라는 이름을 심는 과정이었다. 1970년대 이후 롯데는 식품을 넘어 유통과 관광, 석유화학으로 사업을 넓혔다. 롯데 공식 연혁에 따르면 롯데는 1976년 호남석유화학을 인수했고, 1979년 롯데쇼핑을 세웠다. 식품과 유통에서 번 현금흐름을 바탕으로 호텔, 백화점, 마트, 화학, 건설까지 넓히는 방식이었다. 롯데 DNA의 핵심은 ‘크게 한 번 베팅하는 승부수’보다 ‘될 만한 영역을 넓게 깔고, 오래 버티며, 전국망으로 키우는 확장력’이었다. 확장의 DNA, 소비 동선을 장악하다 롯데의 확장 방식은 시대와 잘 맞았다. 한국 경제가 고성장하던 시기, 소비자는 더 많이 먹고 더 많이 샀다. 도심에는 백화점이 들어섰고, 외곽에는 마트가 생겼다. 해외여행과 관광 수요가 커지면서 호텔과 면세점도 성장했다. 롯데는 이 흐름을 놓치지 않았다. 식품에서 시작해 유통과 관광으로, 다시 석유화학과 건설로 이어지는 확장은 내수 성장기의 성공 공식이었다. 롯데의 강점은 안정성이었다. 백화점과 마트, 편의점, 호텔, 식품은 경기 변동을 타더라도 완전히 사라지지 않는 수요를 품고 있다. 롯데는 이와 같은 안정성을 바탕으로 재계 상위권에 올라섰다. 신 명예회장 시대의 롯데는 과감한 기술 승부보다 치밀한 입지, 브랜드, 유통망, 현금흐름으로 성장한 그룹이었다. 하지만 성장의 기반이던 내수 확장 공식은 지금 시험대에 올라 있다. 쿠팡과 네이버, 전문몰과 해외 직구가 소비 동선을 바꿨기 때문이다. 대형마트와 백화점은 여전히 강하지만, 성장률은 과거 같지 않다. 롯데온은 그룹의 유통 자산을 온라인으로 묶겠다는 시도였지만, 시장의 판을 뒤집을 만큼의 존재감을 보여주지는 못했다. 석유화학도 더 이상 안정적인 캐시카우가 아니다. 중국과 중동의 증설, 글로벌 수요 둔화, 범용 제품 공급과잉이 겹치면서 국내 석유화학 산업은 구조조정 국면에 들어섰다. 롯데케미칼은 한때 롯데의 제조업 확장을 상징했지만, 지금은 그룹 체질 전환의 가장 무거운 숙제가 됐다. 이와 같은 흐름 속에 롯데 DNA는 변화하고 있다. 과거 롯데는 좋은 입지에 점포를 깔고, 좋은 시장에 설비를 늘리며 성장했다. 지금은 반대로 줄이고, 합치고, 멈추는 능력이 필요해졌다. 성장기의 롯데가 ‘확장형 그룹’이었다면, 저성장기의 롯데는 ‘정리형 그룹’으로 바뀌고 있는 것이다. 구조조정의 시대, ‘많이 깔던 롯데’의 반전 과제 신동빈 회장 체제의 과제는 분명하다. 매출 규모보다 수익성, 점포 수보다 효율, 계열사 수보다 포트폴리오 질을 따져야 한다. 올해 초 롯데그룹의 경영 회의에서 신 회장이 수익성 중심 경영과 고강도 구조조정을 주문한 것도 이런 흐름과 맞닿아 있다. 롯데는 더 이상 많이 벌려놓는 방식만으로 버티기 어렵다. 투자자와 시장은 “얼마나 크냐”보다 “얼마나 남기느냐”를 묻고 있다. 공정거래위원회의 올해 공시대상기업집단 지정에서도 변화는 드러났다. 공정위는 올해 자산총액 5조원 이상 102개 기업집단을 공시대상기업집단으로 지정했다. 이 과정에서 한화가 처음으로 재계 5위권에 진입했고, 롯데는 포스코와 함께 순위가 밀린 것으로 보도됐다. 순위 자체가 기업의 미래를 결정하는 것은 아니지만, 상징성은 작지 않다. 한화가 방산·조선·우주로 체급을 키우는 동안 롯데는 화학 부진과 유통 전환의 숙제를 동시에 안게 됐다. 롯데의 강점은 여전히 남아 있다. 식품과 음료, 백화점, 호텔, 면세, 관광, 물류, 화학을 모두 가진 그룹은 드물다. 소비자의 하루를 따라가면 롯데가 여러 번 등장한다. 커피와 과자, 편의점, 마트, 백화점, 호텔, 놀이공원, 면세점, 택배, 카드와 멤버십이 하나의 생활권 안에 있다. 이 자산은 쉽게 사라지지 않는다. 문제는 흩어진 자산을 하나의 경쟁력으로 묶는 능력이다. 롯데는 오프라인 유통의 강자였지만, 온라인에서는 쿠팡과 네이버 같은 플랫폼 기업의 속도를 따라잡지 못했다. 마트와 슈퍼, 백화점과 이커머스를 어떻게 연결할 것인지가 관건이다. 신선식품과 프리미엄 식품, 지역 맞춤형 점포, 오프라인 픽업과 반품, 멤버십 데이터 활용은 롯데가 다시 강점을 찾을 수 있는 영역이다. 다만 이를 위해서는 계열사별 이해관계를 넘어 고객 경험을 중심으로 조직을 다시 설계해야 한다. 화학 부문에서는 범용 제품 의존도를 낮추고 고부가·스페셜티 소재로 이동해야 한다. 롯데케미칼은 올해를 미래 성장을 위한 전환점으로 삼겠다고 밝히며, 사업구조 전환과 재무 건전성 강화, 경쟁력이 낮거나 차별화가 어려운 사업의 합리화를 강조했다. 이는 단순한 구호가 아니라 생존 조건에 가깝다. 석유화학은 더 이상 설비를 많이 가진 기업이 이기는 산업이 아니다. 무엇을 줄이고, 무엇을 남기며, 어디에 다시 투자할지를 정하는 산업이 됐다. 롯데 DNA의 본질은 ‘생활산업의 확장’이었다. 하지만 지금 필요한 DNA는 ‘선택과 집중’이다. 신격호 시대의 롯데가 소비자의 생활 반경을 넓게 장악한 그룹이었다면, 신동빈 시대의 롯데는 그 넓은 반경을 다시 효율적으로 재배치해야 하는 그룹이다. 과거에는 점포와 설비를 늘리는 것이 성장의 언어였다. 지금은 수익성이 낮은 사업을 줄이는 것도 성장의 언어가 됐다. 롯데의 시험대는 그래서 냉정하다. 유통에서는 온라인 전환의 속도를 높여야 하고, 화학에서는 구조조정의 고통을 견뎌야 한다. 호텔과 관광은 회복 국면을 살려야 하며, 식품은 글로벌 K푸드 흐름 속에서 새로운 성장 축을 만들어야 한다. 이 모든 것을 동시에 해내야 한다는 점에서 롯데의 과제는 복잡하다. 업계 관계자는 “지금 롯데에 필요한 것은 더 큰 확장이 아니라 더 정교한 재편”이라며 “롯데 DNA의 다음 장은 ‘확장’이 아니라 ‘정리’에서 시작될 가능성이 크다”고 했다. [아주경제 2026년 07월 14일자 13면에 게재된 기사입니다.]
2026-07-14 10:39:04
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유통 구조조정의 대가, 왜 노동자만 치르나
[경제일보] 홈플러스가 다시 벼랑 끝에 섰다. 서울회생법원은 지난 3일 홈플러스 회생절차를 폐지했다. 법원은 수정 회생계획안을 이행하려면 최소 2000억원의 운영자금이 필요하지만, 구체적인 조달 방안이 마련되지 않았다고 판단했다. 홈플러스 익스프레스 매각은 성사됐지만 대형마트 사업부 매각은 끝내 이뤄지지 않았다. 영업을 계속하는 동안 매출은 줄었고 급여, 물품대금, 조세 등 먼저 지급해야 할 채무는 늘었다. 법원은 회생계획안을 관계인집회에 부치지 않고 절차를 폐지했다. 회생절차 폐지가 곧바로 파산선고를 뜻하는 것은 아니다. 홈플러스는 즉시항고 기간 안에 운영자금을 확보하고 실현 가능한 자금조달 방안을 내놓을 수 있다. 법원도 그 가능성을 닫아두지는 않았다. 하지만 지금까지의 경과를 보면 남은 시간은 그리 길지 않다. 대주주 MBK파트너스와 최대 채권자인 메리츠금융그룹은 긴급운영자금 부담을 놓고 서로 상대방의 책임을 지적하고 있다. 회사의 존속을 가를 자금 문제는 풀리지 않았고, 현장에서는 폐점과 인력 감축이 먼저 진행됐다. 홈플러스는 전국 37개 점포의 폐점을 결정했다. 이들 점포에서 일하던 직원은 약 3500명으로 추산된다. 지난해 말 1만7986명이던 홈플러스 직원 수는 올해 4월 말 1만5398명으로 줄었다. 넉 달 사이 2588명이 회사를 떠났다. 폐점 대상 점포 직원에게는 인근 점포 전환배치와 희망퇴직 방안이 제시됐지만, 모든 사람이 기존 생활권 안에서 일자리를 이어갈 수 있는 것은 아니다. 희망퇴직금과 고용안정지원금도 긴급운영자금 조달을 전제로 한다는 점에서 불안은 더 크다. 회사 사정이 어렵다고 해서 모든 점포를 유지할 수는 없다. 수익성이 떨어진 점포를 정리하고 인력을 재배치하는 일도 경영 판단의 영역이다. 다만 그 판단이 노동자의 생계와 퇴직금, 협력업체의 물품대금보다 먼저 집행되는 과정은 따져봐야 한다. 자금 부담을 둘러싼 협상이 길어지는 사이 매장 직원에게는 폐점 통보가 먼저 도착하고, 납품업체에는 거래 중단 가능성이 먼저 닥친다. 회생절차의 비용이 누구에게 먼저 청구되고 있는지 보여주는 장면이다. 대형마트 한 곳이 문을 닫으면 본사 직원만 영향을 받는 것이 아니다. 납품업체와 산지 생산자, 입점 점주, 물류·청소·주차·보안 인력의 매출과 일감도 함께 줄어든다. 특히 지방 중소도시나 대단지 주거지역에서는 대형마트 폐점이 생활 편의와 지역 소비 기반의 약화로 이어질 수 있다. 법원은 채권자별 회수 가능성과 기업의 계속기업가치를 살펴야 하지만, 정부와 정치권은 그 과정에서 사라질 일자리와 거래처의 피해도 함께 계산해야 한다. 홈플러스 사태에는 개별 기업의 재무 문제만 있는 것이 아니다. 소비가 온라인으로 이동하고 대형마트의 고정비 부담이 커지는 유통업 전반의 변화가 겹쳐 있다. 산업통상자원부가 집계한 올해 5월 주요 유통업체 매출에서 온라인 비중은 58.6%였다. 대형마트 비중은 8.1%에 머물렀다. 전체 유통업체 매출은 전년 같은 달보다 9.0% 늘었지만 대형마트 매출은 5.1% 감소했다. 백화점과 편의점이 매출 증가를 이끈 것과 달리 대형마트는 소비 변화의 부담을 고스란히 받고 있다. 유통업 재편은 피하기 어렵다. 그렇다고 재편의 비용이 노동자에게 먼저 돌아가는 방식까지 받아들일 이유는 없다. 홈플러스가 자금난에 빠진 배경에는 시장 변화도 있고, 투자와 경영 판단의 결과도 있다. 그 책임을 매장 노동자와 협력업체가 떠안을 이유는 없다. 경영권을 행사해 온 대주주는 위기 국면에서 자금조달 방안과 고용 대책을 먼저 제시해야 한다. 채권자도 담보권과 회수율만 따질 것이 아니라 청산으로 갈 때 발생할 연쇄 피해를 함께 봐야 한다. 사모펀드가 경영권을 가진 기업의 위기는 더욱 엄격하게 봐야 한다. 투자자는 기업이 성장할 때 그 성과를 공유한다. 반대로 경영이 흔들릴 때는 필요한 자금과 책임을 얼마나 부담할지 설명해야 한다. 법적으로 투자 책임이 제한된다고 해도 경영권을 행사한 대주주의 경제적·사회적 책임까지 사라지는 것은 아니다. 자산 매각과 점포 정리, 인력 효율화로 경영을 이끌어 온 주체라면 위기 때도 고용과 거래처 보호 방안을 내놓아야 한다. 메리츠금융그룹 역시 단순한 채권자라는 위치에만 머물 수는 없다. 홈플러스의 청산은 채권 회수 가능성과도 직결된다. 회생을 위한 추가 자금 지원이 현실적으로 어렵다면 그 이유와 조건을 투명하게 공개할 필요가 있다. MBK와 메리츠가 서로 책임을 미루는 사이 손실이 노동자와 납품업체로 번지는 상황은 막아야 한다. 양측이 감당할 몫을 정하지 못한 채 시간을 보낸다면 회생절차의 실패는 더 큰 사회적 비용으로 돌아올 수밖에 없다. 정부도 선을 분명히 그어야 한다. 공적 자금이 대주주의 투자 손실을 보전하는 통로가 되어서는 안 된다. 그러나 임금 체불, 퇴직금 미지급, 납품대금 미정산, 협력업체 연쇄 부실을 막기 위한 지원까지 외면해서는 안 된다. 정부가 보호해야 할 대상은 투자자의 손실이 아니라 매장 직원과 협력업체, 입점 점주가 당장 마주한 생계 위기다. 고용노동부와 지방자치단체는 폐점 예정 점포별로 임금과 퇴직금 지급 상황, 전환배치 가능 인원, 간접고용 인력의 고용 현황부터 확인해야 한다. 폐점이 끝난 뒤 재취업 창구를 마련하는 방식으로는 부족하다. 노동자가 일자리를 잃기 전에 전직 상담과 직업훈련, 지역 일자리 연계를 시작해야 한다. 청소·주차·보안·물류처럼 원청의 위기 때 계약이 먼저 끊기는 인력도 보호 대책에 포함해야 한다. 국회도 대형 유통기업의 회생과 폐점 과정에서 드러난 공백을 검토할 필요가 있다. 대규모 점포 폐점이나 자산 매각이 예정되면 고용, 협력업체, 입점 점주, 지역상권에 미칠 영향을 사전에 공개하고 협의하는 절차가 필요하다. 회생계획안에도 채무 조정과 매각 방안만이 아니라 임금·퇴직금 지급, 납품대금 정산, 전환배치와 재취업 지원 계획이 실질적으로 담겨야 한다. 홈플러스 사태는 특정 기업 하나의 부실로 끝나지 않을 수 있다. 대형마트와 백화점, 면세점, 물류센터 등 오프라인 유통 현장 곳곳이 소비 변화와 비용 부담에 흔들리고 있다. 지금 홈플러스에서 벌어지는 일이 다른 유통기업에서도 반복되지 않게 하려면 책임의 순서부터 바로 세워야 한다. 대주주와 채권자가 자금 부담과 고용 대책을 먼저 내놓고, 정부는 임금·퇴직금·납품대금 피해를 막는 데 집중해야 한다. 그 순서가 뒤집힌 채 폐점과 퇴직만 앞세워진다면, 유통업 재편은 경쟁력 회복이 아니라 노동자와 협력업체에 손실을 넘기는 과정으로 기억될 것이다.
2026-07-07 07:56:20
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넷마블, 1조 실탄으로 '돈 버는 구조' 다시 짠다
[경제일보] 넷마블이 재무구조와 수익모델을 동시에 손보며 턴어라운드의 다음 단계로 들어섰다. 하이브 지분과 구로 지타워 등 비핵심 자산을 현금화해 유동성을 확보하는 한편, 핵심 개발 자회사 넷마블네오를 완전자회사로 편입하고 자체 결제 비중을 높이며 본업의 이익 체질을 바꾸고 있다. 출발점은 실적이다. 넷마블은 2026년 1분기 연결 기준 매출 6517억원, 영업이익 531억원을 기록했다. 전년 동기 대비 매출은 4.5%, 영업이익은 6.8% 늘었다. 당기순이익은 2109억원으로 163% 증가했다. 보유 자산 매각 손익이 반영된 영향이 크지만, 매출과 영업이익이 동시에 늘었다는 점은 기초 체력이 회복 국면에 들어섰음을 보여준다. 가장 눈에 띄는 변화는 비용 구조다. 넷마블은 오랫동안 앱마켓 수수료와 외부 지식재산권(IP) 비용 부담이 큰 게임사로 꼽혀 왔다. 매출이 커도 이익률이 따라오지 못했던 이유다. 그러나 올해 1분기 지급수수료는 2009억원으로 전년 동기 2191억원보다 줄었다. 같은 기간 매출은 늘었지만 수수료는 감소했다. 자체 IP 매출 확대와 PC·자체 결제 비중 증가가 맞물리면 매출 증가분이 이익으로 남는 구조가 강화될 수 있다. 자산 매각도 같은 흐름에서 봐야 한다. 넷마블은 지난 2월 하이브 주식 88만주를 약 3208억원에 처분했다. 이어 서울 구로구 본사 사옥 지타워 토지와 건물 일체를 6976억7082만원에 매각하기로 했다. 단순 현금 확보가 아니라 스핀엑스 인수 이후 커진 재무 부담을 줄이고 신작 개발과 글로벌 마케팅 재원을 마련하는 자본 재배치다. 넷마블네오 완전자회사 편입도 주목할 대목이다. 넷마블은 포괄적 주식교환을 통해 넷마블네오 지분율을 78.5%에서 100%로 끌어올릴 예정이다. 넷마블네오는 ‘리니지2 레볼루션’, ‘제2의 나라’, ‘나 혼자만 레벨업: 어라이즈’ 등을 만든 핵심 개발 자회사다. 이 회사를 별도 상장시키는 대신 본사 안으로 묶으면 중복상장 우려를 줄이고 개발 성과를 모회사 주주가치에 직접 반영할 수 있다. 주주가치 방어 장치도 함께 마련했다. 넷마블은 주식교환 과정에서 발생하는 신주 발행에 따른 희석 우려를 낮추기 위해 828억원 규모의 자사주를 매입하고 연내 소각한다는 방침을 밝혔다. 자회사 편입이 단순 지배구조 개편에 그치지 않고, 본사 주주의 이해와 연결되도록 설계한 셈이다. 글로벌 매출 구조도 넷마블의 강점이다. 넷마블의 1분기 해외 매출은 5122억원으로 전체 매출의 79%를 차지했다. 북미, 유럽, 동남아, 일본 등으로 매출이 분산돼 있어 국내 시장 의존도가 높은 일부 게임사와 다르다. 신작이 글로벌 시장에서 성과를 내고 자체 결제와 PC 플랫폼 전략이 결합되면 이익 개선 폭은 더 커질 수 있다. 물론 회복을 단정하기에는 이르다. 자산 매각에 따른 순이익 증가는 일회성 성격이 있고, 신작 매출 지속성도 검증해야 한다. 자체 결제 확대가 모든 장르와 지역에서 같은 효과를 낼지도 아직 확인이 필요하다. 시장이 봐야 할 지표는 단기 순이익보다 영업이익률, 지급수수료율, 신작 매출의 잔존율이다. 한편 넷마블의 최근 행보는 축소가 아니라 재배치에 가깝다. 비핵심 자산을 팔아 몸을 가볍게 하고, 핵심 개발 자회사를 본사 안으로 묶으며, 수수료 부담을 낮춰 흥행이 이익으로 남는 구조를 만들고 있다. 게임사의 성패는 결국 흥행에서 갈리지만, 흥행을 현금흐름으로 바꾸는 능력도 그만큼 중요하다. 다음 실적에서 확인해야 할 것은 신작의 첫 순위가 아니라 넷마블이 얼마나 더 효율적으로 돈을 벌기 시작했느냐다. [아주경제 2026년 07월 07일자 13면에 게재된 기사입니다.]
2026-07-07 07:47:03