2026.05.28 목요일
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홈플러스, 결국 본체까지 매물로…회생 위한 '마지막 승부수' [경제일보] 국내 대형마트 업계 2위 홈플러스가 핵심 자산인 기업형슈퍼마켓(SSM) '홈플러스 익스프레스' 매각에 이어 본사와 대형마트·온라인몰을 포함한 잔존 사업부문까지 매물로 내놓으며 사실상 생존을 건 마지막 승부수에 나섰다. 유동성 위기가 심화하는 가운데 회생 시한이 한 달여 앞으로 다가오면서 전면 매각 외에는 뚜렷한 돌파구를 찾기 어려운 상황이라는 분석이 나온다. 25일 업계에 따르면 홈플러스는 최근 법원에 잔존 사업부문 인가 전 인수합병(M&A) 절차를 추진하겠다는 계획을 제출했다. 대상에는 본사 조직과 전국 대형마트 점포, 온라인 사업 등이 포함된다. 앞서 홈플러스와 대주주 MBK파트너스는 당초 전체 사업부 통매각을 추진했지만 조 단위 인수 부담과 오프라인 유통업 침체 우려로 원매자를 찾지 못했다. 이후 비교적 경쟁력이 높다고 평가받던 홈플러스 익스프레스 사업부를 분리 매각하는 방향으로 선회했고 최근 하림그룹 계열사 NS홈쇼핑에 매각 계약을 체결했다. 다만 시장에서는 익스프레스 매각 대금이 기대 수준에 미치지 못하면서 홈플러스 자금난을 근본적으로 해소하기에는 역부족이라는 평가가 나온다. 실제 홈플러스는 최근 임직원 급여 일부 지급이 지연된 데 이어 납품 대금 지급 차질 우려까지 불거지며 협력업체와 소비자 불안이 동시에 확대되고 있다. 전국 104개 대형마트 점포 가운데 37개 매장은 영업을 잠정 중단한 상태다. 업계에서는 회생절차가 중단될 경우 대규모 고용 불안과 협력업체 피해, 지역 상권 침체 등 후폭풍도 상당할 것으로 보고 있다. 문제는 추가 자금 조달 여건도 녹록지 않다는 점이다. 홈플러스는 최대 채권자인 메리츠금융그룹에 익스프레스 매각 대금 유입 전까지 브릿지론과 DIP(긴급운영자금) 대출을 요청해왔지만 협상은 쉽지 않은 분위기다. 메리츠 측은 MBK파트너스의 연대보증 등을 요구하고 있지만 홈플러스는 현실적으로 수용이 어렵다는 입장인 것으로 전해졌다. 사실상 금융권 추가 대출 가능성도 불투명해진 셈이다. 업계에서는 홈플러스가 회생계획 인가 시한이 임박한 상황에서 잔존 사업부 매각을 통해 추가 자금 확보에 나선 것으로 보고 있다. 다만 실제 매각 성사 가능성에 대해서는 회의적 시각이 우세하다. 오프라인 대형마트 업황 자체가 장기 침체 국면에 들어선 데다 쿠팡·알리·테무 등 이커머스 공세가 거세지면서 대규모 자금을 투입해 홈플러스 본체를 인수할 만한 후보를 찾기 어렵다는 이유에서다. 이마트와 롯데마트 등 기존 유통 대기업은 이미 자체 구조조정과 이커머스 대응에 집중하고 있어 경쟁사를 인수할 유인이 크지 않다는 분석이 나온다. 익스프레스를 인수한 하림그룹 역시 식품 사업과 시너지 측면에서 SSM에는 관심을 보였지만 대형마트 본체까지 떠안을 가능성은 제한적이라는 평가다. 자산 가치 하락도 부담 요인이다. 과거 홈플러스는 보유 부동산 가치를 약 4조8000억원 수준으로 평가했지만 최근 메리츠 측은 담보 점포 자산 가치가 약 1조5000억원 수준까지 떨어졌다고 언급한 바 있다. 여기에 점포 폐점과 인력 재배치 과정에서 누적된 노사 갈등 역시 잠재 원매자 입장에서는 부담 요소로 꼽힌다.2026-05-25 16:04:03
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"멸공" 논란 지나자 이번엔 5·18 '탱크데이'…정용진의 스타벅스 리스크 다시 도마 위 [경제일보] 정용진 회장이 결국 고개를 숙였다. 그러나 유통업계 안팎에서는 이번 사태를 단순한 마케팅 실수로만 보지 않는 분위기가 짙다. 오너의 메시지와 그룹의 역사 인식, 브랜드 감수성 관리 실패가 오랜 기간 누적된 결과라는 지적이 나온다. 스타벅스코리아가 5·18민주화운동 46주년인 18일 진행한 이른바 ‘탱크데이’ 프로모션은 하루 만에 그룹 전체를 뒤흔드는 위기로 번졌다. 온라인 이벤트 페이지에는 ‘탱크데이’ ‘책상에 탁!’ 등의 문구가 함께 노출됐다. 온라인 커뮤니티와 SNS에서는 이를 두고 5·18 당시 계엄군 탱크 진입과 박종철 열사 고문치사 사건을 연상시키는 표현이라는 비판이 쏟아졌다. 논란이 확산되자 정 회장은 오늘(19일) 직접 사과문을 냈다. 정 회장은 “있어서도 안 되고 용납될 수도 없는 부적절한 마케팅”이라고 규정하며 “대한민국 공동체의 역사적 아픔에 대한 그룹 전체의 역사 인식과 감수성이 부족했다”고 밝혔다. 동시에 사태 발생 경위 조사와 마케팅 심의 체계 전면 재정비, 전 임직원 대상 역사·윤리 교육 실시 등을 약속했다. 사과와 함께 인사 조치도 즉각 이뤄졌다. 정 회장은 이번 이벤트 책임을 물어 손정현 스타벅스코리아 대표를 전격 경질했다. 업계에서는 “정 회장이 여론 확산 속도를 예상보다 심각하게 받아들인 것 같다”는 반응이 나왔다. 스타벅스는 국내에서 단순 커피 브랜드를 넘어 하나의 생활문화 플랫폼으로 자리 잡았다. 특히 MZ세대와 소비 감수성에 민감한 소비층 비중이 높다. 정치·역사·젠더·환경 이슈에 대한 브랜드 태도까지 소비 판단 기준이 되는 시대다. 이 때문에 대기업 계열 소비 브랜드는 제품보다 메시지 관리가 더 중요해졌다는 말까지 나온다. 문제는 이번 논란이 돌발 사고처럼 보이지 않는다는 점이다. 유통업계 내부에서는 오래전부터 “신세계 계열 브랜드는 오너 개인의 메시지와 지나치게 강하게 연결돼 있다”는 우려가 반복돼 왔다. 실제 정 회장은 과거 SNS를 통해 ‘멸공’ 표현을 반복적으로 사용하며 정치·이념 논란의 중심에 선 바 있다. 당시 논란은 스타벅스와 이마트 등 계열사 불매 움직임으로까지 번졌고 해외 외신에서도 관심을 보였다. 유통기업 총수가 정치적 메시지 논쟁의 중심에 서는 장면 자체가 브랜드 리스크로 이어졌다는 평가가 많았다. 업계에서는 이번 5·18 논란 역시 그 연장선에서 바라보는 시각이 적지 않다. 오너 개인의 발언과 그룹 브랜드의 정체성이 반복적으로 충돌하는 상황이 이어지고 있다는 것이다. 특히 스타벅스코리아는 이미 2022년 ‘서머 캐리백 발암물질’ 사태를 겪으며 대규모 리콜과 소비자 신뢰 하락을 경험한 바 있다. 당시에도 대응 지연과 위기관리 실패가 도마 위에 올랐다. 이후 브랜드 관리 체계를 강화하겠다고 밝혔지만 이번 사태로 다시 내부 통제 시스템에 의문이 제기되고 있다. 유통업계 한 관계자는 “과거에는 가격과 상품 경쟁력이 브랜드를 만들었지만 지금은 기업이 사회적 메시지를 어떻게 읽고 대응하느냐가 더 중요해졌다”며 “특히 역사 문제는 소비자들이 가장 민감하게 받아들이는 영역”이라고 말했다. 또 다른 업계 관계자는 “문제는 이벤트 명칭 하나가 아니라 그 표현이 아무 제동 없이 승인되고 집행됐다는 점”이라며 “브랜드 내부에 역사 감수성을 검증할 최소한의 필터가 작동하지 않았다는 의미”라고 했다. 정 회장의 대응 속도 자체는 과거 대기업 위기관리 사례와 비교하면 빠른 편이라는 평가도 나온다. 논란 하루 만에 공개 사과와 대표 경질까지 단행했기 때문이다. 다만 재계 안에서는 “인적 조치만으로 끝날 사안은 아니다”라는 시선도 적지 않다. 실제 이번 논란은 단순한 광고 문구 실수를 넘어 대기업 소비 브랜드가 역사와 사회적 기억을 어디까지 이해하고 관리해야 하는가라는 질문으로 번지고 있다. 특히 민주화운동과 국가폭력이라는 민감한 역사적 상처를 상업 마케팅과 연결한 것처럼 비쳤다는 점에서 소비자 반발 강도도 예상보다 훨씬 컸다. 정 회장 입장에서도 부담은 적지 않다. 신세계그룹은 최근 유통업 침체와 소비 둔화 속에서 이마트 수익성 회복과 스타벅스 경쟁력 강화에 집중하고 있다. 여기에 그룹 전체 ESG 경영과 브랜드 이미지 개선 작업도 병행 중이다. 그러나 오너 리스크 논란이 반복될 경우 기업 가치와 소비자 충성도 모두에 영향을 줄 수 있다는 우려가 나온다. 재계에서는 이번 사태가 향후 대기업 마케팅 전략에도 적지 않은 영향을 미칠 것으로 보고 있다. 과거에는 자극적 문구와 밈(meme) 활용이 젊은층 공략 수단으로 통했지만 이제는 역사·정치·사회적 맥락까지 함께 검증해야 한다는 분위기가 더 강해질 가능성이 크다는 분석이다. 유통업계 관계자는 “브랜드는 결국 시대 감수성을 파는 사업”이라며 “특히 스타벅스처럼 상징성이 큰 브랜드는 상품보다 메시지 하나가 더 큰 파장을 만들 수 있다는 점을 이번 사건이 다시 보여줬다”고 말했다.2026-05-19 09:25:40
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"시간 벌었지만 돈이 없다"…홈플러스, 메리츠에 자금줄 'SOS' [경제일보] 국내 대형마트 업계의 한 축을 담당해 온 홈플러스가 다시 한 번 생존의 기로에 섰다. 법원이 회생계획안 가결 시한을 재연장하면서 제도적으로는 회생 가능성을 인정받았지만 실제 회생 여부는 여전히 ‘현금 확보’라는 냉혹한 현실에 좌우되는 모습이다. 30일 업계에 따르면 홈플러스는 입장문을 통해 “법원의 시한 연장은 회생 가능성을 제도적으로 인정한 것”이라면서도 “실질적인 회생 지속 여부는 단기 유동성 확보에 달려 있다”고 밝혔다. 회생 절차의 형식적 진전과 달리 기업의 생존을 가르는 핵심 변수는 여전히 자금 사정이라는 점을 분명히 한 것이다. 현재 회사는 슈퍼마켓 사업부인 ‘홈플러스 익스프레스’ 매각을 통해 자금 유입을 기대하고 있다. 매각 주관사인 삼일회계법인과 함께 우선협상대상자로 하림그룹 계열 NS홈쇼핑을 선정했으며 양측은 세부 조건을 놓고 협상을 이어가고 있다. 본계약 체결 이후 약 2개월간의 실사를 거쳐 잔금 납입이 이뤄질 예정이며 이르면 6월 중 거래가 마무리될 것으로 보고 있다. 문제는 그 이전의 ‘공백’이다. 홈플러스는 “매각을 통해 자금이 유입될 예정이지만 그 전까지 유동성 공백이 불가피하다”며 “자력 대응에는 한계가 있다”고 인정했다. 즉 매각 성사 여부와 별개로 당장 운영을 유지할 ‘현금줄’이 절실한 상황이다. 이에 따라 회사는 최대 채권자인 메리츠금융그룹에 긴급 자금 지원을 재차 요청하고 있다. 앞서 홈플러스는 브릿지론과 DIP(회생기업 운영자금) 금융을 통한 지원을 공식적으로 요구했지만 현재까지 실행 여부는 결정되지 않았다. 홈플러스 측은 “현 시점에서 대규모 유동성을 신속히 공급할 수 있는 현실적인 주체는 메리츠금융그룹이 사실상 유일하다”고 강조했다. 특히 메리츠금융이 홈플러스의 현금화 가능한 부동산 대부분을 신탁 방식 담보로 확보하고 있다는 점을 언급하며 지원 필요성을 우회적으로 압박했다. 이번 사태는 지난해 3월로 거슬러 올라간다. 홈플러스는 선제적 구조조정을 위해 기업회생절차를 신청했고 이후 1년 넘게 법정관리 상태에서 구조 개편을 진행해왔다. 지난해 12월에는 DIP 금융을 통한 3000억원 신규 차입과 슈퍼마켓 사업 매각을 핵심으로 하는 구조혁신형 회생계획안을 법원에 제출했다. 당초 회생계획안 가결 시한은 올해 3월 4일이었지만 법원은 익스프레스 매각 진행 상황을 확인할 필요가 있다며 1차 연장을 허가했다. 이번 재연장은 그 연장선에서 이뤄진 조치로 법원이 회생 가능성을 일정 부분 인정한 것으로 해석된다. 향후 절차는 비교적 명확하다. 익스프레스 매각대금과 추가 금융자금이 확보되면 이를 반영한 수정 회생계획안이 제출된다. 이후 관계인집회를 열어 채권자와 이해관계자들의 심리 및 결의를 거쳐 최종 가결 여부가 결정된다. 하지만 시장의 시선은 여전히 냉정하다. 유통업 특성상 현금 흐름이 끊기면 영업 자체가 흔들릴 수 있기 때문이다. 일부 협력업체들이 납품 조건을 강화하거나 거래 조건을 재검토하는 움직임도 감지되면서 현장의 긴장감은 더욱 높아지고 있다. 법원이 시간을 벌어준 가운데 홈플러스는 이제 금융권의 결단이라는 또 다른 시험대에 올라섰다. 매각과 자금 조달, 그리고 채권단 설득까지 이어지는 복합적인 과제를 풀어내지 못한다면 이번 연장은 단순한 ‘유예’에 그칠 수 있다는 우려도 커지고 있다.2026-04-30 16:00:43
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![[유통 명가 DNA 분석④ 이마트] 장보는 풍경을 바꾼 창고형 매장에서 생활 플랫폼으로…이마트 성장과 진화의 역사](https://image.ajunews.com//content/image/2026/04/24/20260424074144480888.jpg)
장보는 풍경을 바꾼 창고형 매장에서 생활 플랫폼으로…이마트 성장과 진화의 역사 [경제일보] 한때 주말이면 가족 단위 고객이 대형 카트를 밀며 한꺼번에 장을 보러 가는 풍경이 있었다. 동네 슈퍼와 재래시장이 중심이던 소비 문화가 자동차를 타고 외곽 대형 매장으로 이동하는 방식으로 바뀌던 시절이다. 그 변화의 중심에 이마트가 있었다. 이마트는 단순히 새로운 점포 형태를 만든 회사가 아니라 한국인의 소비 습관과 유통 지형 자체를 바꾼 기업으로 기록된다. 이마트의 출발은 1993년 서울 창동점 개점으로 거슬러 올라간다. 당시 국내 유통 시장은 백화점과 동네 상권 중심이었다. 대량 매입을 통해 가격을 낮추고 넓은 공간에서 생활필수품을 한 번에 구매하는 할인점 모델은 낯선 실험에 가까웠다. 그러나 소비자는 빠르게 반응했다. 합리적 가격과 넓은 주차 공간, 원스톱 쇼핑 경험은 기존 유통 방식과 다른 편리함을 제공했다. 이마트가 성장한 배경에는 시대 변화가 있었다. 자동차 보급 확대와 주거지 외곽 개발, 맞벌이 가구 증가, 주말 가족 소비 문화가 맞물리며 대형마트 수요가 커졌다. 이마트는 이 흐름을 놓치지 않았다. 전국 주요 거점에 점포를 늘리며 대형마트 시대를 본격적으로 열었다. 1990년대 후반과 2000년대 초반 이마트는 한국 유통업 성장의 상징이었다. 점포 수 확대와 매출 성장, 자체 브랜드 상품 개발이 이어졌고 대형마트는 백화점과 다른 대중 소비의 중심 공간으로 자리 잡았다. 식품과 가전, 의류, 생활용품을 한 공간에서 구매하는 방식은 빠르게 일상으로 자리 잡았다. 이마트의 경쟁력은 가격만이 아니었다. 상품 소싱 능력과 물류 효율화, 대규모 점포 운영 노하우가 함께 작동했다. 대량 구매를 통한 가격 경쟁력, 전국 물류망 구축, 시즌별 행사 기획은 후발 주자와 격차를 만드는 요소였다. 단순히 싸게 파는 매장이 아니라 운영 효율을 극대화한 시스템 기업에 가까웠다. 이마트는 변화가 필요할 때마다 새 카드를 꺼냈다. 대표 사례가 창고형 할인점 트레이더스다. 대용량 상품과 합리적 가격, 넓은 매장 동선을 앞세운 트레이더스는 기존 대형마트와 다른 고객층을 끌어들였다. 해외 창고형 매장 모델을 한국 소비자 성향에 맞게 풀어냈다는 평가를 받는다. 최근에는 주요 점포가 높은 집객력을 보이며 이마트 전체 실적을 떠받치는 핵심 축 가운데 하나로 꼽힌다. 노브랜드 역시 이마트가 만든 상징적 브랜드다. 불필요한 비용을 줄이고 상품 본질에 집중한 자체 브랜드 전략은 고물가 시대 소비자와 맞아떨어졌다. 노브랜드는 단순 PB상품을 넘어 독립 매장과 생활 브랜드로까지 확장됐다. 가격 민감도가 높아진 소비 시장에서 차별화된 무기가 됐다. 그러나 유통 환경은 급격히 바뀌었다. 온라인 쇼핑이 생활화되면서 대형마트 전성기는 흔들리기 시작했다. 고객은 굳이 차를 몰고 매장에 가지 않아도 모바일에서 가격을 비교하고 원하는 시간에 상품을 받을 수 있게 됐다. 규제 환경 변화와 의무휴업 논란도 오프라인 대형마트에는 부담으로 작용했다. 이마트 역시 긴 조정기를 겪었다. 일부 점포 효율화와 수익성 개선 작업이 이어졌고 오프라인 중심 사업 모델을 손질해야 했다. 외형 성장보다 내실 경영이 중요해진 시기였다. 대신 이마트는 사업 포트폴리오를 넓히며 대응했다. SSG닷컴을 통한 온라인 강화, 스타벅스코리아 편입, 전문점 사업 확대, 퀵커머스와 물류 경쟁력 확보 등이 대표적이다. 과거 대형마트 회사에서 식품·생활·플랫폼 기업으로 성격을 바꾸려는 시도였다. 스타벅스 인수는 상징성이 컸다. 커피 프랜차이즈를 넘어 충성 고객층과 멤버십, 라이프스타일 소비 데이터를 확보하는 의미가 있었다. 오프라인 공간 경험을 중시하는 소비 흐름과도 맞닿아 있었다. 온라인 전환도 계속되고 있다. 고객은 모바일 앱에서 장을 보고 오프라인 매장에서 체험한 뒤 다시 온라인으로 구매한다. 유통 채널의 경계가 흐려진 시장에서 중요한 것은 점포 숫자보다 고객 접점 전체를 얼마나 촘촘히 설계하느냐다. 이마트가 물류와 데이터, 멤버십 강화에 힘을 쏟는 이유도 여기에 있다. 최근 실적 흐름은 핵심 사업 경쟁력 회복 여부와 연결된다. 트레이더스 성장세, 비용 효율화, 주요 자회사 수익성 개선은 시장이 주목하는 대목이다. 대형마트가 끝났다는 단순한 진단만으로는 설명되지 않는 이유다. 여전히 오프라인 공간이 가진 집객력과 체험 소비 수요는 남아 있기 때문이다. 이마트의 자산은 분명한 숫자와 경험에서 나온다. 전국 점포망, 물류 인프라, 상품 기획력, 자체 브랜드 경쟁력, 오프라인 운영 노하우, 신세계그룹 계열사와의 시너지는 쉽게 따라 만들기 어렵다. 한 시대를 지배했던 유통 플랫폼의 축적된 자산이다. 과제도 적지 않다. 온라인 플랫폼과의 가격 경쟁은 계속되고 인건비와 물류비 부담도 커지고 있다. 대형 점포 운영 비용은 구조적으로 높다. 젊은 소비층은 더 빠르고 더 새롭고 더 편리한 경험을 요구한다. 오프라인 매장이 반드시 가야 하는 장소가 되지 못하면 경쟁은 더 어려워질 수 있다. 이마트는 지금 대형마트 운영 기업에서 생활 플랫폼 기업으로 옮겨가는 전환기에 서 있다. 식품 판매에 머무르지 않고 고객의 일상 소비 전반을 연결하는 구조를 만들어야 한다는 과제를 안고 있다. 점포는 물건을 쌓아두는 공간이 아니라 브랜드와 경험, 물류 거점이 함께 작동하는 공간으로 바뀌고 있다. 창동점의 시대가 한국 소비자에게 대형마트라는 새 선택지를 보여준 시기였다면 지금의 과제는 디지털 시대에도 오프라인 유통의 존재 이유를 다시 증명하는 일이다. 장보는 풍경을 바꿨던 이마트가 다음 시대의 소비 습관까지 바꿀 수 있을지 시장의 눈길이 모이고 있다.2026-04-24 07:42:24
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![[유통 명가 DNA 분석③ 현대백화점] 압구정 한복판의 실험에서 여의도 돌풍까지…현대백화점 성장과 진화의 역사](https://image.ajunews.com//content/image/2026/04/23/20260423074013845907.jpg)
압구정 한복판의 실험에서 여의도 돌풍까지…현대백화점 성장과 진화의 역사 [경제일보] 서울 압구정동이 지금처럼 소비의 상징으로 자리 잡기 전부터 현대백화점은 그 거리와 함께 성장했다. 강남의 부상과 함께 존재감을 키웠고 판교 신도시의 성장과 함께 외연을 넓혔으며 여의도에서는 더현대 서울로 유통업계의 공식을 다시 썼다. 롯데와 신세계가 외형 경쟁을 벌이던 사이 현대백화점은 다른 길을 택했다. 점포 수를 늘리는 데 매달리기보다 핵심 상권에 힘 있는 점포를 세우고 고객이 직접 찾아오는 공간을 만드는 전략이었다. 현대백화점의 역사는 규모 경쟁보다 밀도 높은 성장을 택한 선택의 기록이다. 현대백화점의 뿌리는 현대그룹의 유통 사업에서 찾을 수 있다. 산업화 시대를 이끈 현대그룹은 건설과 자동차, 중공업뿐 아니라 생활 산업의 성장 가능성에도 일찍 주목했다. 소득 수준이 높아질수록 소비 시장 역시 커질 수밖에 없다는 판단이었다. 제조업 중심 기업집단이 생활 산업으로 손을 넓히던 흐름 속에서 현대백화점도 출발했다. 초기의 상징은 압구정 본점이었다. 강남 주거지와 소비 중심지가 빠르게 형성되던 시기, 압구정 본점은 단순한 쇼핑 공간이 아니었다. 새로운 소비 계층의 취향이 모이고 패션과 외식, 문화가 함께 움직이는 무대였다. ‘강남에서 쇼핑한다’는 인식이 자리 잡는 과정에서 현대백화점은 핵심 거점 역할을 했다. 오늘날까지도 압구정 본점이 갖는 상징성이 큰 이유다. 현대백화점은 출점 전략에서도 결이 달랐다. 경쟁사들이 전국 단위 점포망 확대에 속도를 낼 때 현대백화점은 상권 경쟁력이 높은 지역에 집중했다. 무역센터점과 목동점, 천호점, 판교점 등은 각 지역을 대표하는 거점 점포로 성장했다. 숫자보다 점포당 경쟁력을 높이는 방식이었다. 이 전략의 성과를 가장 잘 보여주는 곳이 판교점이다. 2015년 문을 연 판교점은 정보기술 기업과 신흥 주거지가 밀집한 판교 상권의 성장세를 흡수하며 빠르게 대형 점포로 자리 잡았다. 개점 10년여 만에 연매출 2조원을 넘어섰고 국내 백화점 가운데 최단기간 2조원 달성 기록도 세웠다. 서울 중심 상권이 아니어도 강한 점포를 만들 수 있다는 사실을 보여준 사례로 꼽힌다. 현대백화점의 강점은 프리미엄 전략에 있다. 무리한 할인 경쟁보다 브랜드 가치와 쇼핑 환경, 서비스 품질에 공을 들였다. 명품과 패션, 리빙, 식품을 균형 있게 구성하고 비교적 쾌적한 동선과 공간 경험을 제공하는 데 집중했다. 충성 고객층이 두터운 배경도 여기에 있다. 식품관 경쟁력도 빼놓기 어렵다. 최근 백화점 식품관은 장을 보는 공간을 넘어 미식 콘텐츠를 소비하는 장소로 바뀌고 있다. 현대백화점은 유명 맛집 유치와 디저트 브랜드, 팝업 행사 등을 통해 젊은 고객층까지 끌어들이는 데 공을 들여 왔다. 백화점 1층만큼 지하 식품관이 중요해진 시대 흐름을 읽은 셈이다. 유통 환경이 급변하자 현대백화점은 다시 한번 다른 선택을 했다. 온라인 쇼핑이 일상이 되면서 오프라인 매장은 방문해야 할 이유를 새로 만들어야 했다. 단순히 물건을 사는 공간으로는 승산이 없었다. 현대백화점이 꺼내 든 해법은 ‘공간 혁신’이었다. 대표 사례가 더현대 서울이다. 여의도에 들어선 이 점포는 기존 백화점 문법을 크게 흔들었다. 층마다 빽빽하게 매장을 채우는 대신 대규모 실내 녹지와 휴식 공간을 만들었고, 팝업스토어와 체험형 콘텐츠, 젊은 브랜드를 전면에 배치했다. 개점 이후 더현대 서울은 단순 쇼핑몰이 아니라 방문 자체가 목적이 되는 공간으로 자리 잡았다. 유통업계가 왜 현대백화점을 다시 보기 시작했는지를 보여준 장면이었다. 더현대 서울의 성공은 업계에 분명한 메시지를 남겼다. 백화점의 경쟁 상대는 더 이상 다른 백화점만이 아니라는 점이다. 온라인 플랫폼, 복합문화공간, 테마파크, SNS에서 화제가 되는 팝업 공간까지 모두 경쟁 상대가 됐다. 고객의 시간을 가져오는 곳이 곧 승자가 되는 시대다. 현대백화점은 백화점 밖으로도 사업을 넓히고 있다. 아울렛과 면세점, 홈쇼핑, 패션, 리빙 사업이 대표적이다. 특히 지누스 인수는 오프라인 유통 중심 회사가 글로벌 라이프스타일 기업으로 보폭을 넓히려는 시도로 해석됐다. 침대와 가구, 홈퍼니싱 시장까지 생활 전반을 아우르는 포트폴리오를 구축하겠다는 뜻이 담겼다. 실적 흐름도 본업 경쟁력을 보여준다. 현대백화점은 핵심 점포 성장에 힘입어 최근 영업이익 개선 흐름을 이어갔고 압구정 본점, 무역센터점, 판교점, 더현대 서울 등이 실적을 이끄는 축으로 꼽힌다. 외형 확대보다 핵심 점포 집중 전략이 실제 숫자로 이어졌다는 평가가 나온다. 물론 과제도 있다. 백화점 업태는 경기 둔화기 소비 위축의 영향을 직접 받는다. 젊은 소비층은 가격과 새로움, 콘텐츠 변화 속도에 민감하다. 온라인 플랫폼과의 경쟁은 갈수록 치열해지고 있다. 지누스 등 신규 사업이 안정적으로 수익을 내는지도 지켜봐야 한다. 현대백화점은 지금 전통적 백화점 운영 회사에서 라이프스타일 플랫폼 기업으로 변화를 시도하고 있다. 상품 판매에 머물지 않고 공간 경험을 제공하고, 점포 운영을 넘어 지역 상권의 목적지가 되며, 오프라인을 넘어 데이터 기반 고객 관리까지 강화하는 흐름이다. 압구정 본점의 시대가 성장하는 소비 시장에 품격 있는 쇼핑 문화를 심던 시기였다면, 지금 현대백화점의 과제는 달라진 소비 환경 속에서 오프라인 공간의 가치를 다시 정의하는 일이다. 강남의 상징으로 출발한 이 회사가 다음 시대에도 유통업의 기준을 제시할 수 있을지 시장의 눈길이 쏠리고 있다.2026-04-23 07:41:01
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![[유통 명가 DNA 분석① 롯데백화점] 명동의 간판에서 도시의 얼굴로…롯데백화점 성장의 서사](https://image.ajunews.com//content/image/2026/04/21/20260421095336378940.jpg)
명동의 간판에서 도시의 얼굴로…롯데백화점 성장의 서사 [경제일보] 서울 명동 한복판을 걷다 보면 한 시대의 소비 풍경이 겹쳐 보인다. 해외 관광객으로 붐비는 거리와 쇼핑백을 든 사람들, 계절마다 바뀌는 쇼윈도와 불이 꺼지지 않는 식품관까지. 그 중심에는 오랫동안 롯데백화점이 있었다. 누군가에게는 첫 정장을 산 곳이고 누군가에게는 가족 외식의 기억이 남은 공간이며 또 다른 누군가에게는 서울이라는 도시의 번화함을 상징하는 장소다. 롯데백화점은 단순한 유통 점포가 아니라 한국 소비문화의 시간을 담아온 이름이다. 그 출발점에는 창업주 신격호가 있다. 그는 전후 혼란기 속에서 일본에서 사업 기반을 일군 뒤 한국에 돌아와 식품과 관광, 유통 산업에 잇따라 뛰어들었다. 당시 한국 경제는 생산 중심 사회에서 소비 중심 사회로 천천히 옮겨가던 시기였다. 사람들의 소득 수준이 높아지고 생활 수준이 달라지면 상품을 파는 방식도 바뀔 것이라는 판단이 있었다. 신격호는 백화점을 단순히 물건을 진열하는 건물이 아니라 새로운 생활 문화를 보여주는 무대로 바라봤다. 이런 구상은 도심 핵심 입지 전략으로 이어졌다. 유동 인구가 많고 상징성이 큰 장소에 점포를 세워 사람을 끌어모으고 그 주변 상권까지 함께 키우는 방식이었다. 롯데백화점 본점이 자리 잡은 명동은 그 전략이 가장 잘 드러난 공간이다. 패션과 식품, 화장품과 리빙, 문화와 외식이 한 건물 안에서 돌아가는 경험은 당시 소비자에게 신선한 변화였다. 필요한 물건을 사는 데서 그치지 않고 구경하고 머물고 즐기는 소비가 시작됐다. 롯데백화점 본점은 곧 브랜드의 무대가 됐다. 국내 기업에는 가장 효과적인 전시장이었고 해외 브랜드에는 한국 시장 진출의 관문이었다. 쇼윈도 하나와 매장 배치 하나가 곧 유행을 만들던 시절이었다. 백화점이 도시의 문화 흐름을 이끄는 공간으로 자리 잡은 것도 이때부터다. 이후 롯데백화점은 서울을 넘어 전국으로 보폭을 넓혔다. 부산과 대구, 대전과 광주 등 주요 도시 핵심 상권에 점포를 열며 전국 유통망을 구축했다. 대형 백화점의 등장은 지역 소비의 중심축을 바꾸는 사건에 가까웠다. 주변 상권이 커지고 교통이 정비됐으며 주거 선호도까지 달라졌다. 백화점 하나가 도시의 지도를 바꾸던 시절이었다. 롯데백화점이 경쟁력을 유지한 배경에는 상품 기획력과 운영 노하우가 있다. 해외 명품과 국내 대표 브랜드를 함께 키우고 식품관과 문화센터, 고객 서비스를 유기적으로 엮어 체류 시간을 늘렸다. 계절별 기획전과 팝업 행사, 우수 고객 관리 프로그램은 오랜 기간 업계의 기준으로 통했다. 소비자는 필요한 물건만 사러 오는 곳이 아니라 새로운 유행과 정보를 얻기 위해 백화점을 찾았다. 잠실은 롯데백화점 진화의 또 다른 상징이다. 백화점과 호텔, 면세점, 엔터테인먼트 시설, 초고층 랜드마크가 결합한 잠실 일대는 전통적 의미의 점포를 넘어선 공간이 됐다. 쇼핑과 관광, 식음과 여가가 한곳에서 이뤄지는 복합 소비지로 성장했다. 과거 백화점이 상품을 파는 곳이었다면 이제는 시간을 보내는 곳으로 성격이 달라진 것이다. 그러나 유통업의 환경은 빠르게 바뀌었다. 외환위기와 금융위기 때마다 소비 심리는 먼저 얼어붙었고 온라인 쇼핑의 급성장은 오프라인 유통의 존재 이유를 다시 묻게 했다. 가격 비교는 몇 초면 끝나고 배송은 하루 안에 이뤄진다. 넓은 매장과 좋은 입지만으로는 고객을 붙잡기 어려운 시대가 됐다. 롯데백화점도 변화의 속도를 높이고 있다. 매장 면적을 넓히는 방식에서 벗어나 콘텐츠와 체험, 공간 효율과 데이터 활용으로 전략의 무게중심을 옮겼다. 고객이 오래 머물고 다시 찾는 공간, 온라인과 자연스럽게 이어지는 공간을 만드는 데 힘을 쏟고 있다. 대표 사례가 프리미엄 아울렛과 복합몰 확대다. 교외형 소비가 늘고 가족 단위 체류형 쇼핑이 자리 잡으면서 아울렛은 새 성장 동력이 됐다. 합리적 가격과 넓은 공간, 외식과 문화 시설을 함께 갖춘 모델은 기존 백화점과 다른 고객층을 끌어들였다. 유통 기업이 한 가지 형식만으로 살아남기 어려운 시대 변화에 대응한 결과다. 디지털 전환도 핵심 과제다. 멤버십 데이터 분석과 개인 맞춤형 마케팅, 모바일 앱 연계 서비스, 온라인몰 강화는 선택이 아니라 필수가 됐다. 고객은 앱으로 상품을 살펴보고 매장에서 직접 확인한 뒤 다시 온라인으로 구매한다. 온·오프라인의 경계가 흐려진 시장에서 고객 경험 전체를 설계하는 능력이 경쟁력이 되고 있다. 관광 수요 회복 역시 롯데백화점에는 중요한 변수다. 명동 본점과 잠실점 등 핵심 점포는 외국인 방문객과 밀접하게 연결돼 있다. K뷰티와 패션, 식품에 대한 관심이 커질수록 백화점은 단순 판매 공간을 넘어 한국 소비문화를 보여주는 창구가 된다. 호텔과 면세점, 관광 인프라와의 연계 효과도 기대할 수 있다. 롯데백화점의 강점은 오랜 브랜드 신뢰도와 핵심 입지, 전국 점포망, 협력사 네트워크, 축적된 고객 데이터에 있다. 소비 회복 국면이 오면 이런 자산은 빠르게 실적으로 이어질 가능성이 높다. 쉽게 만들어지지 않는 시간의 자산이다. 과제도 적지 않다. 젊은 소비층은 가격과 속도, 차별화된 콘텐츠에 민감하다. 충성 고객만으로 미래를 장담하기 어렵다. 점포별 수익성 격차와 높은 고정비 부담, 온라인 플랫폼과의 경쟁도 계속된다. 소비 양극화가 심해질수록 프리미엄 수요와 실속 소비를 함께 잡아야 하는 숙제도 커진다. 롯데백화점이 향하는 곳은 뚜렷하다. 백화점이라는 업태를 지키는 데 머무르지 않고 도시의 소비와 여가를 설계하는 생활 플랫폼 기업으로 넓어지는 길이다. 상품 판매를 넘어 경험을 제공하고 점포 운영을 넘어 상권을 키우며 오프라인 공간을 넘어 데이터 기반 서비스를 강화하는 방향이다. 신격호 창업주의 시대가 근대적 소비 시장의 문을 연 시기였다면 지금 롯데백화점의 과제는 새로운 시대의 소비 가치를 다시 쓰는 일이다. 명동의 간판으로 출발한 이 기업이 앞으로도 한국 유통 산업의 중심에서 같은 무게감을 이어갈지 시장은 다음 장면을 지켜보고 있다.2026-04-21 09:54:32
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중동 변수에 '봄 특수' 실종…2분기 유통업 경기 회복 제동 [경제일보] 중동 전쟁 여파로 유가·환율이 동반 상승하면서 유통업계의 '봄철 특수'가 사실상 제약을 받는 모습이다. 비용 부담과 소비심리 위축이 맞물리며 2분기 내수 회복세도 제한될 것이란 전망이 나온다. 대한상공회의소는 19일 백화점·대형마트·편의점·슈퍼마켓·온라인쇼핑 등 500개 업체를 대상으로 실시한 '2026년 2분기 소매유통업 경기전망지수(RBSI)'가 80으로 집계됐다고 밝혔다. 전 분기(79)와 유사한 수준으로 기준치(100)를 하회하며 업황에 대한 부정적 인식이 이어지고 있음을 보여준다. 통상 2분기는 나들이 수요와 가정의 달, 이사·결혼 수요 등이 겹치며 유통업계 성수기로 꼽힌다. 그러나 대한상의는 "중동 전쟁 영향으로 이러한 내수 진작 요인이 상당 부분 상쇄되고 있다"고 분석했다. 실제 조사 기업의 69.8%는 유가와 환율 상승에 따른 매입가 및 물류비 증가 부담이 크다고 응답했다. 비용 상승 압력이 전반적인 수익성 악화 요인으로 작용하고 있다는 의미다. 업태별로는 오프라인과 온라인 간 온도차가 뚜렷했다. 백화점은 전망지수 115로 유일하게 기준치를 상회했다. 외국인 관광객 증가와 고가 소비 회복, 자산시장 상승에 따른 소비 여력이 긍정적으로 반영된 결과로 풀이된다. 반면 대형마트(66), 편의점(85), 슈퍼마켓(80)은 기준치를 밑돌며 부진한 흐름을 이어갔다. 특히 온라인 쇼핑은 74로 전 분기 대비 전망치가 하락했다. △알리·테무 등 C-커머스와의 경쟁 심화 △야외활동 증가에 따른 수요 분산 △물류비 상승 등이 복합적으로 작용한 것으로 분석된다. 전문가들은 고유가·고환율 국면에서 소비심리 위축이 지속될 가능성이 큰 만큼 정책 대응이 필요하다고 지적한다. 최자영 한국유통학회장은 "내수 부진이 장기화되는 상황에서 재정 투입과 세제 지원을 통한 비용 부담 완화가 중요하다"고 말했다. 이희원 대한상의 유통물류진흥원장도 "추경 집행이 유통업계의 물류비 부담 완화와 소비 진작으로 이어질 수 있도록 신속하고 집중적인 정책 집행이 필요하다"고 강조했다.2026-04-19 17:16:38
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유통도 'AI 시대'…올리브영, 데이터 기반 기업으로 변신 [경제일보] CJ올리브영이 전사적 인공지능(AI) 도입을 통해 유통 경쟁력 강화에 나섰다. 데이터 기반 의사결정과 개인화 서비스가 핵심 경쟁 요소로 부상하는 가운데 생성형 AI를 업무 전반에 접목해 운영 효율성과 성장성을 동시에 끌어올리겠다는 전략이다. 14일 업계에 따르면 CJ올리브영은 전 구성원의 업무 환경에 제미나이 엔터프라이즈(Gemini Enterprise)를 도입하기로 했다. 제미나이 엔터프라이즈는 기업이 자체 데이터를 기반으로 맞춤형 AI 도구를 구축하고 활용할 수 있도록 지원하는 플랫폼으로 최근 글로벌 기업들 사이에서 생산성 혁신 수단으로 주목받고 있다. 이번 조치는 단순한 IT 시스템 도입을 넘어 데이터 중심 조직으로의 전환을 본격화하기 위한 전략적 선택으로 해석된다. 유통업계에서는 소비자 취향이 빠르게 변화하고 채널이 다변화되면서 데이터 분석 역량과 이를 기반으로 한 신속한 의사결정이 기업 경쟁력을 좌우하는 핵심 요소로 자리 잡고 있다. CJ올리브영 역시 그동안 데이터 인프라를 고도화하고 AI 적용 범위를 확대해 왔으며 이번 도입을 통해 이를 한 단계 끌어올리겠다는 구상이다. 특히 이번 AI 도입의 핵심은 ‘전 직원 활용’에 있다. 기존에는 개발자나 데이터 분석가 중심으로 활용되던 AI를 상품기획자(MD), 마케팅 담당자 등 비개발 직군까지 확대해 조직 전체의 생산성을 끌어올리겠다는 것이다. 이를 통해 시장 조사, 트렌드 분석, 고객 데이터 해석 등 그간 수작업에 의존하던 업무를 자동화·고도화할 수 있을 것으로 기대된다. 예를 들어 MD는 AI를 활용해 상품 기획 단계에서 소비자 선호도와 판매 데이터를 실시간으로 분석하고 마케팅 부서는 고객 행동 패턴을 기반으로 보다 정교한 타깃 전략을 수립할 수 있다. 이는 단순한 업무 효율 개선을 넘어 매출 증대와 직결되는 의사결정 속도와 정확도를 높이는 데 기여할 것으로 보인다. 오프라인 매장 운영에도 변화가 예상된다. AI를 통해 매대 진열 상태와 재고 현황을 실시간으로 파악하고 판매 흐름에 따라 자동으로 보충 및 배치를 조정하는 방식이 도입될 전망이다. 이는 재고 관리 효율을 높이는 동시에 품절이나 과잉 재고를 최소화하는 데 도움을 줄 수 있다. 나아가 매장별 소비 패턴을 분석해 지역 맞춤형 상품 구성을 강화하는 등 오프라인 경쟁력도 한층 강화될 것으로 보인다. 글로벌 사업 확장 과정에서도 AI 활용은 중요한 역할을 맡게 된다. CJ올리브영은 국가별 언어와 소비자 특성에 맞춘 상품 정보 제공, 현지 트렌드 분석 등 다양한 영역에 AI를 적용할 계획이다. 이를 통해 해외 시장에서도 현지화 전략을 정교화하고 빠르게 변화하는 글로벌 소비 흐름에 대응하겠다는 구상이다. 업계에서는 이번 AI 도입이 단기적인 효율 개선을 넘어 중장기적인 사업 구조 혁신으로 이어질 가능성에 주목하고 있다. 특히 유통업 특성상 물류, 재고, 마케팅, 고객 관리 등 다양한 영역에서 데이터가 축적되는 만큼 이를 통합적으로 분석·활용할 수 있는 AI 역량이 기업 경쟁력을 좌우할 핵심 요소로 부상하고 있기 때문이다. CJ올리브영은 향후 물류 네트워크와 플랫폼 전반으로 AI 적용 범위를 확대해 나갈 방침이다.2026-04-14 09:58:07
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광화문에 뜬 보랏빛 태양…'아미노믹스'가 유통지도를 바꿨다 [경제일보] 방탄소년단(BTS)의 컴백 공연이 단순한 문화 이벤트를 넘어 대한민국 유통업계에 거대한 경제적 파급 효과를 몰고 왔다. 사상 처음으로 서울의 심장부인 광화문 광장에서 펼쳐진 이번 공연으로 인근 편의점부터 명동의 백화점, 면세점까지 전례 없는 ‘특수’를 누린 것으로 나타났다. 22일 유통업계에 따르면 CU는 공연 영향권인 광화문 인근 점포의 매출이 직전 주 대비 평균 3.7배 증가했다고 밝혔다. 특히 무대와 가장 인접한 대로변 점포 3곳은 매출이 무려 6.5배나 치솟으며 기록적인 수치를 남겼다. 팬덤 특유의 소비 패턴도 명확히 드러났다. CU의 매출 순위 1위부터 4위까지를 모두 ‘BTS 새 앨범’이 차지하며 음반 매출이 전주 대비 214.3배라는 비현실적인 폭증세를 보였다. 응원봉(아미밤)에 들어가는 AAA 건전지 역시 평소보다 51.7배 더 팔려 나가며 매출 5위에 올랐다. 장시간 야외 대기를 위한 간편식(김밥 14.8배, 생수 9.3배) 매출도 동반 상승했다. GS25 역시 광화문 인근 5개 매장의 매출이 3.3배 신장했다. 특히 멤버 진이 모델로 활동 중인 ‘아이긴 하이볼’ 매출이 18.4배 늘어나며 팬덤의 강력한 구매력을 입증했다. 쌀쌀한 초봄 날씨 탓에 핫팩(58배)과 보조배터리(21배) 등 생존형 물품의 판매도 급증했다. 세븐일레븐과 이마트24 역시 광화문과 명동 상권 핵심 점포 매출이 최대 7배까지 상승했다. 치킨, 군고구마 등 즉석식품과 물티슈 등 위생용품이 매출 상위권에 이름을 올리며 현장의 열기를 뒷받침했다. 공연의 열기는 인근 명동 상권의 대형 유통가로 고스란히 이어졌다. 외국인 관광객들이 대거 유입되면서 백화점과 면세점은 비명 섞인 환호성을 질렀다. 롯데백화점 본점은 공연 전후인 20~21일 매출이 전년 동기 대비 20% 증가했다. 주목할 점은 외국인 고객 매출이다. 이 기간 외국인 매출은 전년 대비 2.4배 급증했으며 특히 영패션 상품군은 2.5배 늘어났다. 롯데백화점은 이번 공연을 지원하기 위해 지난 19일부터 명동 일대를 보라색 조명으로 물들이는 ‘웰컴 라이트’ 행사를 진행하며 팬심 잡기에 공을 들였다. 신세계백화점 본점의 기세는 더욱 거셌다. 같은 기간 매출이 전년 동기 대비 41% 신장했다. 장시간 야외 대기를 앞둔 팬들이 몰리며 즉석조리(델리)와 디저트 카테고리 매출이 각각 2.8배 급증했다. 공연 일주일 전부터 이미 외국인 매출이 3.2배를 기록하며 거대한 ‘보랏빛 물결’의 전조를 알리기도 했다. 면세점 업계 역시 국적 다변화라는 기대 이상의 성과를 거뒀다. 신세계면세점 명동점은 20~21일 매출이 전주 대비 1.5배 증가했으며 특히 영국인(3배), 미국인(2.7배), 인도네시아인(2.7배) 고객이 급증하며 방한 관광객의 스펙트럼이 전 세계로 확장됐음을 보여줬다. 롯데면세점 명동본점은 외국인 개별관광객(FIT) 매출이 1.9배 신장했으며 구매 고객 수보다 매출 신장률이 높아 ‘객단가(고객 1인당 평균 구매액)’ 상승 효과가 뚜렷했다. 업계 전문가들은 이번 BTS 광화문 공연을 계기로 ‘K-팝 콘텐츠’와 ‘도심 유통 거점’의 결합이 가져오는 시너지를 재확인했다고 분석한다. 기존의 대규모 공연이 서울 외곽 경기장에서 열려 낙수 효과가 제한적이었던 것과 달리 도심 한복판에서의 공연은 숙박, 식음료, 쇼핑을 아우르는 거대한 경제 생태계를 즉각적으로 형성했다. 유통업계 관계자는 “전 세계 아미들이 명동과 광화문을 메우면서 칫솔 세트나 일회용 밴드 같은 실용품까지 품절되는 진풍경이 벌어졌다”며 “이번 사례는 향후 대형 K-콘텐츠가 한국 유통업과 관광업의 체질을 어떻게 바꿀 수 있는지 보여주는 이정표가 될 것”이라고 말했다.2026-03-22 13:54:28
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BGF리테일, 불황 속 선방…4분기 영업익 24% 급증 [이코노믹데일리] BGF리테일이 지난해 매출과 영업이익 모두 사상 최대치를 기록했다. 11일 BGF리테일은 2025년 연결 기준 매출 9조612억원, 영업이익 2539억원을 달성했다고 밝혔다. 전년 대비 매출은 4.2%, 영업이익은 0.9% 증가했다. 4분기 영업이익은 642억원으로 전년 동기보다 24.4% 늘었다. 이번 성과는 오프라인 유통업 전반의 성장 둔화 속에서 거둔 실적이라는 점에서 의미가 있다. 지난해 주요 오프라인 유통사의 평균 매출 증가율은 0.4%, 편의점 업계는 0.1% 수준에 그쳤다. 회사 측은 차별화 상품 확대와 IP 협업 전략이 실적 개선을 이끌었다고 설명했다. ‘두바이 디저트’ 시리즈와 캐릭터 IP 제휴 상품 등이 대표적이다. 수익 구조도 개선됐다. 일반상품 매출 비중이 늘고 담배 매출 비중은 0.7%포인트 낮아지면서 이익 기반이 강화됐다. 퀵커머스 확대 역시 매출 성장에 힘을 보탰다. 쿠팡이츠 입점과 ‘get커피’ 배달 서비스 확장을 통해 기존 점포 매출을 보완했다. 신규 출점은 수익성이 검증된 상권 위주로 진행했다. 지난해 말 기준 점포 수는 1만8711개로 전년보다 253개 증가했다. 신규 점포의 일매출은 6.4% 늘었고 중대형 매장 비중도 확대됐다. BGF리테일 관계자는 “올해도 출점 확대와 함께 상품·서비스 경쟁력 강화, 운영 효율 개선에 주력할 계획”이라고 밝혔다.2026-02-11 16:52:19
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PF 이어 리테일까지… 건설사 투자 전략 '역풍' 맞았다 [이코노믹데일리] 대형 건설사들이 시공 중심 구조를 벗어나 부동산 개발·자산운용·임대 사업으로 외연을 넓히던 전략이 다시 시험대에 올랐다. PF 부실 사태가 정점을 찍은 뒤 이번에는 리테일 부동산 투자 영역에서 충격이 터지면서다. DL이앤씨가 공동 보유한 홈플러스 점포들의 임대료 미지급 사태가 대표적 사례로 꼽힌다. 28일 업계에 따르면 DL이앤씨는 그룹과 함께 홈플러스 점포 5곳의 지분 50%를 보유하고 있다. 2021년 약 7000억원을 들여 점포 지분을 확보한 뒤 안정적인 임대수익을 기대했지만 상황은 정반대로 흘렀다. 홈플러스가 올해 2월 법정관리(기업회생)를 신청하면서 해당 점포로부터 받아야 할 임대료가 끊겼기 때문이다. 5개 점포 중 3곳은 폐점 대상에 올라 사실상 수익 창출이 중단됐고, 나머지 두 곳마저 임대료 정산이 제대로 이뤄지지 않아 갈등이 이어지고 있다. DL이앤씨 관계자는 “폐점 대상 점포에 대한 투자금은 아직 회수되지 않았다”며 “향후 M&A 추이를 지켜보며 개발 또는 매각을 통해 회수 방안을 검토하고 있다”고 설명했다. 폐점 점포에 대해선 임대차계약 해지 후 무단 점유에 대한 부당이득도 청구한 것으로 전해졌다. 영업을 이어가고 있는 인천 인하점과 경기 의정부점도 미납 임대료 문제로 잡음이 끊이지 않고 있다. DL이앤씨 측은 “9~10월 두 달 치 임대료가 지급되지 않았지만 11월부터 정상 지급되고 있다”며 “인천 인하점의 경우 미납분을 보증금에서 차감하지 않은 상태”라고 말했다. 반면 홈플러스 측은 “계약 사항으로 답변하기 어렵다”며 말을 아꼈다. 문제는 DL이앤씨만의 사례가 아니라는 점이다. 최근 몇 년간 대형 건설사들은 시공 외 수익원을 확보하기 위해 리츠·복합개발·임대 사업에 공격적으로 확대한 바 있다. 과거 저금리 환경에서는 안정적인 현금흐름이 가능한 사업 모델로 평가받았지만, 금리 상승과 유통업 침체가 겹치자 리테일 부문 전체가 흔들리기 시작했다. 홈플러스 사태는 그 취약성이 한꺼번에 드러난 사건이라는 해석이 많다. 업계 관계자는 “임대 보증금이 일부 안전장치가 되는 것은 사실이지만, 리테일 기반 부동산 사업은 경기 민감도가 높고 구조조정이 길어지면 손실 우려가 커진다”며 “폐점 예정 점포의 처리 여부와 매각 성공 여부에 따라 DL이앤씨의 손익 구조가 크게 달라질 것”이라고 말했다. 건설사들이 PF의 충격으로 재무 체력이 약해진 상황에서 리테일 부문까지 흔들리자 “비(非)시공 투자 전략이 오히려 리스크가 되고 있다”는 진단도 나온다. 분석에 따르면 DL이앤씨뿐 아니라 다수의 대형 건설사들이 복합개발·임대·리츠 투자를 확대해 왔고, 유통업 경기 부진이 장기화할 경우 이들 자산의 가치가 한꺼번에 흔들릴 가능성도 배제하기 어렵다. 홈플러스 법정관리 사태를 둘러싼 DL이앤씨의 미수임대료 논란은 단순한 개별 기업의 피해를 넘어, 금리·부동산·유통 산업의 변화가 건설사의 자산운용 사업 전체를 어떻게 흔들 수 있는지 보여주는 신호탄이라는 분석이 고개를 든다.2025-11-28 09:08:09
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