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AI보다 일하는 방식 바꾼다…LG유플러스, 스탠퍼드식 혁신 도입 [경제일보] 생성형 인공지능(AI)이 기업 업무 전반으로 확산되면서 기술 도입뿐 아니라 일하는 방식의 혁신도 기업 경쟁력을 좌우하는 요소로 떠오르고 있다. 단순히 AI를 활용하는 것을 넘어 고객 관점에서 문제를 정의하고 빠르게 해결책을 검증하는 역량이 중요해지는 가운데 LG유플러스가 스탠퍼드대학교의 디자인 씽킹 교육을 통해 조직 문화 혁신에 나섰다. 7일 LG유플러스는 임직원을 대상으로 디자인 씽킹 교육 프로그램 '아웃사이트 D.T'를 지난 5월부터 운영하고 있다고 밝혔다. 아웃사이트 D.T는 임직원들이 미국 실리콘밸리를 방문해 스탠퍼드대학교 디자인 씽킹 부트캠프와 현장 연수에 참여하는 프로그램이다. LG유플러스는 지난 5월 1기 참가자 21명이 교육을 수료한 데 이어 지난달 말에는 2기 참가자 12명이 실리콘밸리에서 새로운 업무 방식과 문제 해결 과정을 경험했다고 설명했다. 디자인 씽킹은 고객에 대한 이해와 공감에서 출발해 문제를 정의하고 해결 방안을 도출하는 방식으로, 스탠퍼드대학교 d.School을 중심으로 발전한 혁신 방법론이다. 글로벌 빅테크 기업들이 상품과 서비스 개발 과정에서 폭넓게 활용하는 것으로 알려져 있으며, 현장 관찰과 고객 인터뷰, 아이디어 구현과 검증을 반복하는 실습 중심 교육이 특징이다. LG유플러스는 이번 프로그램을 단순한 해외 연수가 아닌 조직 문화 혁신의 일환으로 운영하고 있다. 상품과 서비스 기획 과정에서 고객을 더욱 깊이 이해하고, 아이디어를 빠르게 검증하는 업무 방식을 조직 전반에 정착시키겠다는 취지다. 특히 참가자들이 글로벌 기업의 문제 해결 방식을 직접 체험하고 이를 현업에 적용할 수 있도록 프로그램을 구성했다. 교육 참가자들은 실리콘밸리 방문에 앞서 약 4주간 사전 교육도 이수한다. 디자인 씽킹의 기본 개념과 주요 기법을 학습한 뒤 스탠퍼드대학교 d.School이 운영하는 부트캠프에서 강의와 실습을 병행하며 실제 문제 해결 과정을 경험한다. 교육은 강의를 듣는 데 그치지 않고 실제 현장에서 고객의 불편을 발견하고 이를 해결하는 과정을 반복하는 방식으로 진행된다. 참가자들은 고객 인터뷰와 아이디어 발굴, 프로토타입 제작, 검증 과정을 수행하며 고객 중심 사고와 협업 방식을 익히게 된다. 실제 참가자들은 글로벌 빅테크 기업들이 새로운 기능을 만드는 것보다 고객이 어떤 불편을 겪고 있는지를 찾는 데 더 많은 시간을 투자한다는 점이 인상적이었다는 반응과 함께, 아이디어의 완성도보다 빠르게 실행하고 검증하는 과정의 중요성을 확인했다고 평가했다. 교육 과정에서 습득한 AI 활용 사례도 현업으로 이어지고 있다. 참가자들은 실리콘밸리에서 생성형 AI를 활용해 약 3시간 만에 앱 프로토타입을 제작하는 경험을 했으며, 복귀 이후에는 기존 기획 업무에 바이브코딩을 적용하는 등 AI를 활용한 새로운 업무 방식을 실제 업무에 접목하고 있다. LG유플러스는 프로그램 효과를 조직 전체로 확산하기 위한 활동도 이어가고 있다. 지난달 용산사옥에서 열린 1기 성과공유회에서는 참가자들이 수행한 프로젝트와 현업 적용 사례를 공유했으며, 스탠퍼드대학교와 실리콘밸리에서 경험한 협업 방식과 문제 해결 사례를 사내 구성원들과 나눴다. 프로그램 종료 이후에도 참가자들은 서로 다른 직군의 임직원들과 하나의 과제를 수행하며 고객 의견을 직접 수집하고 해결책을 구체화하는 방식을 실제 업무에 적용하고 있다. 이를 각 조직에 공유하며 디자인 씽킹 기반 프로젝트를 확대하는 역할도 맡고 있다. LG유플러스는 실제 업무 적용 가능성을 중심으로 참가자를 선발하고 있으며, 이번 2기에는 상품·서비스 기획과 고객 경험(CX) 개선 조직을 중심으로 교육을 진행했다. 향후에는 직군 구분 없이 다양한 조직의 임직원이 함께 참여해 공동 과제를 수행하고 새로운 업무 방식을 경험할 수 있도록 프로그램을 확대할 계획이다. 또한 디자인 씽킹 교육 프로그램을 정례화하는 한편 스탠퍼드대학교와의 협력도 확대해 고객 이해와 문제 해결 역량을 조직 전반으로 확산시켜 나간다는 방침이다. 양효석 LG유플러스 CHO 부사장은 "아웃사이트 D.T.는 고객을 깊이 이해하고 문제를 새롭게 정의하는 사고방식을 현업에 적용하기 위해 마련한 혁신 프로그램"이라며 "참가자들이 스탠퍼드와 실리콘밸리에서 얻은 경험을 실제 업무에 적용해 고객 가치를 높일 수 있도록 지원하겠다"고 말했다.2026-07-07 10:00:05
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![[경전으로 읽는 경영 이야기 | 4편 엔비디아]](https://image.ajunews.com//content/image/2026/04/22/20260422114251720637.jpg)
[경제일보] 오늘날 인공지능이라는 거대한 문명 전환의 심장부에는 엔비디아와 젠슨 황이 서 있다. 세상은 그의 회사를 시가총액과 점유율로 기억하지만, 경영의 깊은 본질은 숫자보다 훨씬 오래가는 데 있다. 그것은 오래 묵은 시간의 힘이고, 덜어냄의 절제이며, 홀로 버티는 고독이고, 끝내 높이 서는 품격이다. 이를 동양적 어휘로 압축하면 바로 고고고고, 곧 오래되고(古), 메마르며(枯), 외롭고(孤), 높다(高)는 네 글자다. 엔비디아의 부상은 하루아침의 주가 급등이 아니라, 이 네 글자가 한 경영자의 몸과 조직의 문화 속에서 천천히 굳어져 온 과정의 결과다. 첫째는 고(古)다. 경영은 언제나 시간의 적층 위에서만 비로소 자기 얼굴을 갖는다. 젠슨 황은 오늘의 화려한 무대에 오르기 훨씬 전부터 아시아 시장을 발로 뛰었다. 특히 한국과의 인연은 단순한 고객 관계를 넘어선다. 국내 보도와 당시 업계 회고에 따르면, 그는 엔비디아 초창기인 1990년대 후반과 2000년대 초 서울 용산전자상가를 여러 차례 찾으며 직접 그래픽카드를 설명하고, 매장과 조립 업자들을 설득하며 시장을 일궜다. 황 자신도 한국과의 인연이 1996년부터 시작됐다고 말했고, 한국의 초고속 인터넷 확산과 PC방 문화의 폭발, 스타크래프트 열풍이 엔비디아 성장의 중요한 기반이었다고 설명한 바 있다. 한때 세계 게임 문명의 용광로였던 용산과 PC방의 열기, 그리고 한국 소비자의 빠른 기술 수용성이 무명의 엔비디아를 길러낸 토양이었던 셈이다. 이 대목이 중요한 이유는, 대기업의 역사가 언제나 거대한 회의실에서 시작되는 것이 아니라는 점을 보여주기 때문이다. 오늘의 젠슨 황을 만든 것은 실리콘밸리의 조명만이 아니었다. 좁은 매장, 수많은 부품 상자, 가격에 민감하고 성능에는 더 민감한 한국 시장의 눈높이, 그 치열한 현장이 그를 단련했다. 이름 없는 시절의 젠슨 황은 용산에서 브랜드를 판 것이 아니라 신뢰를 팔았다. 제품 설명 하나, 호환성 하나, 성능의 체감 하나를 놓고 거래처를 설득해야 했다. 경영이란 결국 시장과의 대화라는 사실을 그는 한국의 골목에서 배운 것이다. 주역의 말처럼 '잠룡물용'이라 할 만하다. 물속에 잠긴 용은 아직 하늘로 오르지 못했으되, 이미 힘을 기르고 방향을 정한다. 젠슨 황에게 한국은 그런 잠행의 시간이었다. 둘째는 고(枯)다. 메마름은 빈곤이 아니라 절제다. 엔비디아의 역사는 화려한 외연 확장보다 계산 자원의 본질에 대한 집요한 집중으로 요약된다. 남들이 화면의 겉모습과 사양 경쟁에 몰두할 때, 그는 연산 구조와 병렬처리, 그리고 훗날 AI 시대의 결정적 기반이 되는 가속 컴퓨팅에 집중했다. 이것은 겉을 화려하게 꾸미지 않고 속의 힘을 기르는 기업만이 보여줄 수 있는 고담의 미학이다. 금강경의 “범소유상 개시허망”이라는 말을 굳이 경영에 가져오자면, 눈에 보이는 형상은 늘 유혹적이지만 기업의 운명을 가르는 것은 보이지 않는 핵심 역량이다. 엔비디아는 이를 일찍 알아챘다. 그래서 오늘의 엔비디아는 제품의 외관보다 생태계와 소프트웨어, 그리고 개발자 기반이라는 더 마른 본질 위에 서 있다. 이 절제는 젠슨 황의 인간관에도 이어진다. 그는 스탠퍼드 학생들에게 성공의 핵심은 높은 기대가 아니라 회복탄력성이라고 말하며, “고통과 고난이 있기를 바란다”고까지 했다. 다소 거칠게 들릴 수 있는 이 말의 핵심은 분명하다. 위대함은 총명함만으로 생기지 않으며, 성품과 기질은 편안함 속이 아니라 시련 속에서 벼려진다는 것이다. 실제로 그는 어린 시절 미국 기숙학교에서 괴롭힘을 당했고, 식당에서 접시를 닦고 화장실을 청소하는 등 최저임금 노동을 경험했다고 공개적으로 회고했다. 그러니 그의 인고론은 수사가 아니라 체험에서 나온 말이다. 오늘날 많은 기업이 구성원에게 복지만 말하고 단련을 말하지 못한다. 그러나 젠슨 황은 불편한 진실을 피해가지 않았다. 성장은 언제나 어느 정도의 마찰과 견딤을 동반한다는 점을 그는 몸으로 안다. 셋째는 고(孤)다. 고독은 혼자가 된 상태가 아니라, 남들이 가지 않는 길을 기꺼이 선택하는 용기다. 엔비디아는 오랫동안 모두의 박수를 받는 회사가 아니었다. 그래픽칩 기업으로 알려졌으나, 그 안에서 그는 장차 컴퓨팅의 패러다임이 범용 CPU의 시대에서 가속 컴퓨팅의 시대로 옮겨갈 것이라는 외로운 확신을 품고 있었다. 시장은 늘 당장의 수요를 요구하지만, 경영자는 때로 아직 오지 않은 시간을 위해 오늘의 비난을 감수해야 한다. 이 고독을 견딘 자만이 선점의 과실을 얻는다. 논어의 “덕불고 필유린”이라는 말은 바로 여기에서 생기를 얻는다. 덕은 처음에는 외로워 보여도, 끝내 이웃과 동지를 불러 모은다. 실제로 젠슨 황과 한국의 관계는 이제 단순한 판매 차원을 넘어 전략적 동맹의 수준으로 깊어졌다. SK하이닉스는 불확실성이 높던 HBM 초기부터 엔비디아와 협력을 시작했으며, 최근에는 단순 공급을 넘어 공동 제품 기획 단계로 관계가 진화했다고 밝혔다. 또한 엔비디아는 한국 정부와 삼성전자, SK그룹, 현대차그룹, 네이버 등과 대규모 AI 칩 공급과 인프라 협력을 추진해 왔다. 이는 과거 용산의 외로운 영업이 오늘날 국가와 산업 생태계를 잇는 연대로 전환됐음을 상징한다. 젠슨 황이 과거 한국 시장을 두드리며 얻은 감각은 이제 한국의 메모리, 제조, 자동차, 인터넷 플랫폼과 결합해 하나의 AI 문명 축으로 확장되고 있다. 홀로 버텼던 시간이 마침내 동맹의 언어로 돌아온 것이다. 넷째는 고(高)다. 높음은 단순한 지위가 아니라 품격이다. 높은 곳은 남보다 위에 있다는 뜻이 아니라, 더 멀리 보고 더 오래 책임지는 자리라는 뜻이다. 중용이 말하는 지성무식, 곧 지극한 정성은 쉬지 않는다는 문장은 젠슨 황의 경영을 설명하는 데 의외로 잘 들어맞는다. 그는 한순간의 반짝 유행으로 회사를 키운 인물이 아니다. 수차례의 위기, 제품 실패 가능성, 시장의 냉소, 공급망 압박, 지정학 리스크를 넘어서며 지금의 고지에 올랐다. 그 고지는 하루아침에 오른 산이 아니라, 수십 년간 한 걸음씩 밟아 올린 산이다. 여기서 한국과의 인연은 다시 한 번 중요해진다. 오늘의 엔비디아가 AI 시대의 제왕으로 불린다 해도, 그 왕관의 안쪽에는 한국의 회로가 적지 않게 흐르고 있다. 한국은 초기에는 PC방과 게임 시장으로 엔비디아를 키워준 소비 현장이었고, 이제는 HBM과 첨단 메모리, AI 팩토리와 디지털 전환을 함께 짜는 전략 현장이 되었다. 초창기 젠슨 황이 용산전자상가에서 상인과 조립업자들을 설득하던 모습과, 오늘날 한국의 대기업 총수 및 정부와 함께 AI 인프라를 논하는 모습 사이에는 긴 강이 흐른다. 그러나 그 강의 물줄기는 끊어지지 않았다. 그가 처음 한국에서 본 것은 단지 매출 기회가 아니라 기술을 빨리 이해하고, 산업으로 묶어내며, 현장과 제조를 함께 움직이는 사회의 힘이었을 것이다. 그 통찰이 오늘의 협력으로 이어지고 있다. 우리 기업인들이 여기서 배워야 할 것은 분명하다. 혁신은 화려한 수사에서 나오지 않는다. 오래 버틴 시간, 불필요한 것을 버리는 절제, 외로움을 견디는 독립성, 그리고 끝내 품격으로 승화시키는 책임감에서 나온다. 젠슨 황의 경영은 ‘운 좋게 AI 바람을 탄 사례’가 아니다. 그것은 오래된 시간의 퇴적이 마침내 시대의 문과 맞아떨어진 경우다. 그러므로 대한민국의 경영도 묻지 않을 수 없다. 우리에게는 용산의 바닥에서 시장과 씨름하던 초심이 있는가. 본질이 아닌 것을 덜어내는 메마른 용기가 있는가. 유행과 박수보다 외로운 정답을 선택할 배짱이 있는가. 경영은 결국 사람을 사랑하고, 현장을 존중하며, 시간과 자연의 이치를 거스르지 않는 데서 완성된다. 너무 빨리 크려는 나무는 속이 비고, 너무 쉽게 얻은 성공은 뿌리가 얕다. 젠슨 황의 엔비디아는 그 반대의 길을 걸었다. 늙은 고목처럼 묵묵히 서서 바람과 가뭄을 견디고, 홀로 높은 곳을 향해 자라났다. 그래서 그의 성공은 찰나의 불꽃이 아니라 오래 남는 불빛이다. 고고고고의 미학은 바로 그 점을 일깨운다. 오래 견딘 자만이 높이 오르고, 메마름을 통과한 자만이 깊어지며, 고독을 견딘 자만이 마침내 시대의 중심에 설 수 있다. 젠슨 황의 한국 인연 또한 그 서사의 중요한 한 축이다. 오늘의 영광은 어제의 골목에서 잉태된다는 사실, 세계 최강 기업의 역사도 결국 인간의 땀방울과 신뢰의 축적 위에서만 완성된다는 사실을 그는 조용히 증명하고 있다.2026-04-22 11:43:57
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BTS, K팝 사상 최대 월드투어 돌입... 34개 도시 79회 대장정 [이코노믹데일리] 'K팝의 아이콘' 방탄소년단(BTS)이 4년의 침묵을 깨고 K팝 역사상 최대 규모의 월드투어에 나선다. 오는 3월 정규 5집 발매와 함께 전 세계 34개 도시를 순회하는 이번 투어는 엔데믹 이후 최대 규모의 글로벌 음악 이벤트가 될 전망이다. 방탄소년단은 14일 0시 팬 커뮤니티 플랫폼 위버스를 통해 'BTS 월드투어' 포스터와 상세 일정을 전격 공개했다. 지난 2022년 미국 라스베이거스 공연 이후 약 4년 만에 재개되는 이번 투어는 한국 고양을 기점으로 북미와 유럽 및 남미와 아시아 등 전 대륙을 아우른다. 현재 확정된 일정만 34개 도시 79회 공연이며 향후 일본과 중동 일정이 추가되면 규모는 더욱 커질 것으로 보인다. 투어의 포문은 오는 4월 9일과 11~12일 사흘간 고양종합운동장에서 연다. 이어 6월 12~13일에는 부산에서 관객을 맞이한다. 특히 6월 13일은 방탄소년단의 데뷔일로 팬덤 '아미(ARMY)'와 함께 기념비적인 순간을 공유하는 자리가 될 예정이다. 북미 투어 스케줄은 압도적이다. 4월 25일 탬파를 시작으로 총 12개 도시에서 28회 공연을 펼친다. 특히 미국 엘파소의 '선 볼 스타디움'과 폭스버러의 '질레트 스타디움' 입성은 K팝 가수 최초이자 최대 규모 기록이다. 캘리포니아의 '스탠퍼드 스타디움' 공연도 확정됐다. 이곳에서 단독 공연을 여는 아티스트는 세계적인 밴드 콜드플레이 이후 방탄소년단이 두 번째다. 이 밖에도 세계 최대 돔구장인 알링턴 'AT&T 스타디움'과 볼티모어 'M&T 뱅크 스타디움' 등 초대형 경기장을 잇따라 순회한다. 유럽과 남미 시장 공략도 강화한다. 6~7월에는 런던과 파리 등 유럽 5개 도시에서 10회 공연을 진행하며 마드리드와 브뤼셀에서는 사상 첫 단독 콘서트를 갖는다. 남미에서는 상파울루와 부에노스아이레스 등 5개 도시를 방문해 열정적인 현지 팬들을 만난다. 이번 투어는 무대 연출에서도 혁신을 꾀했다. 방탄소년단은 전 회차에 '360도 무대'를 도입해 시야 제한석을 없애고 관객 몰입도를 극대화할 방침이다. 이는 스타디움 공연의 단점을 보완하고 더 많은 팬과 호흡하겠다는 멤버들의 의지가 반영된 결과다. 투어에 앞서 오는 3월 20일에는 다섯 번째 정규 앨범이 발매된다. 완전체로는 약 3년 9개월 만의 컴백이다. 총 14개 트랙으로 구성된 이번 앨범은 멤버들이 지난 공백기 동안 느낀 감정과 성찰을 진솔하게 담아낸 것으로 알려졌다. 업계 관계자는 "이번 투어는 단순한 공연 재개를 넘어 방탄소년단이 군 복무 등으로 인한 공백기 이후에도 여전히 글로벌 최정상 아티스트임을 증명하는 무대가 될 것"이라며 "천문학적인 티켓 매출과 함께 개최 도시들의 경제적 파급 효과도 상당할 것"이라고 전망했다.2026-01-14 15:21:15
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