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![[경제일보] 확장의 시대에서 정리의 시대로…시험대 오른 롯데 DNA](https://image.ajunews.com//content/image/2026/07/10/20260710164726525410.png)
"확장의 시대에서 정리의 시대로"…시험대 오른 '롯데 DNA' [경제일보] 롯데는 한국 재계에서 가장 독특한 출발점을 가진 그룹이다. 창업자 신격호 명예회장은 1948년 일본 도쿄에서 껌 사업으로 롯데를 시작했다. 이후 1967년 한국에 롯데제과를 세우며 국내 사업을 본격화했다. 롯데의 첫 DNA는 소비자의 입맛과 생활 반경을 파고드는 데 있었다. 껌과 과자, 음료, 햄과 우유, 패스트푸드, 백화점과 호텔, 놀이공원까지 롯데는 제조업의 공장보다 소비자의 일상에 가까운 곳에서 몸집을 키웠다. 롯데식 성장은 ‘생활의 점유율’을 높이는 방식이었다. 삼성과 현대차가 반도체와 자동차, 중후장대 제조업을 앞세웠다면 롯데는 먹고, 마시고, 사고, 쉬고, 노는 공간을 장악했다. 롯데제과와 롯데칠성음료, 롯데리아, 롯데백화점, 롯데호텔, 롯데월드가 쌓아 올린 것은 단순한 계열사 목록이 아니었다. 한국인의 소비 동선 속에 롯데라는 이름을 심는 과정이었다. 1970년대 이후 롯데는 식품을 넘어 유통과 관광, 석유화학으로 사업을 넓혔다. 롯데 공식 연혁에 따르면 롯데는 1976년 호남석유화학을 인수했고, 1979년 롯데쇼핑을 세웠다. 식품과 유통에서 번 현금흐름을 바탕으로 호텔, 백화점, 마트, 화학, 건설까지 넓히는 방식이었다. 롯데 DNA의 핵심은 ‘크게 한 번 베팅하는 승부수’보다 ‘될 만한 영역을 넓게 깔고, 오래 버티며, 전국망으로 키우는 확장력’이었다. 확장의 DNA, 소비 동선을 장악하다 롯데의 확장 방식은 시대와 잘 맞았다. 한국 경제가 고성장하던 시기, 소비자는 더 많이 먹고 더 많이 샀다. 도심에는 백화점이 들어섰고, 외곽에는 마트가 생겼다. 해외여행과 관광 수요가 커지면서 호텔과 면세점도 성장했다. 롯데는 이 흐름을 놓치지 않았다. 식품에서 시작해 유통과 관광으로, 다시 석유화학과 건설로 이어지는 확장은 내수 성장기의 성공 공식이었다. 롯데의 강점은 안정성이었다. 백화점과 마트, 편의점, 호텔, 식품은 경기 변동을 타더라도 완전히 사라지지 않는 수요를 품고 있다. 롯데는 이와 같은 안정성을 바탕으로 재계 상위권에 올라섰다. 신 명예회장 시대의 롯데는 과감한 기술 승부보다 치밀한 입지, 브랜드, 유통망, 현금흐름으로 성장한 그룹이었다. 하지만 성장의 기반이던 내수 확장 공식은 지금 시험대에 올라 있다. 쿠팡과 네이버, 전문몰과 해외 직구가 소비 동선을 바꿨기 때문이다. 대형마트와 백화점은 여전히 강하지만, 성장률은 과거 같지 않다. 롯데온은 그룹의 유통 자산을 온라인으로 묶겠다는 시도였지만, 시장의 판을 뒤집을 만큼의 존재감을 보여주지는 못했다. 석유화학도 더 이상 안정적인 캐시카우가 아니다. 중국과 중동의 증설, 글로벌 수요 둔화, 범용 제품 공급과잉이 겹치면서 국내 석유화학 산업은 구조조정 국면에 들어섰다. 롯데케미칼은 한때 롯데의 제조업 확장을 상징했지만, 지금은 그룹 체질 전환의 가장 무거운 숙제가 됐다. 이와 같은 흐름 속에 롯데 DNA는 변화하고 있다. 과거 롯데는 좋은 입지에 점포를 깔고, 좋은 시장에 설비를 늘리며 성장했다. 지금은 반대로 줄이고, 합치고, 멈추는 능력이 필요해졌다. 성장기의 롯데가 ‘확장형 그룹’이었다면, 저성장기의 롯데는 ‘정리형 그룹’으로 바뀌고 있는 것이다. 구조조정의 시대, ‘많이 깔던 롯데’의 반전 과제 신동빈 회장 체제의 과제는 분명하다. 매출 규모보다 수익성, 점포 수보다 효율, 계열사 수보다 포트폴리오 질을 따져야 한다. 올해 초 롯데그룹의 경영 회의에서 신 회장이 수익성 중심 경영과 고강도 구조조정을 주문한 것도 이런 흐름과 맞닿아 있다. 롯데는 더 이상 많이 벌려놓는 방식만으로 버티기 어렵다. 투자자와 시장은 “얼마나 크냐”보다 “얼마나 남기느냐”를 묻고 있다. 공정거래위원회의 올해 공시대상기업집단 지정에서도 변화는 드러났다. 공정위는 올해 자산총액 5조원 이상 102개 기업집단을 공시대상기업집단으로 지정했다. 이 과정에서 한화가 처음으로 재계 5위권에 진입했고, 롯데는 포스코와 함께 순위가 밀린 것으로 보도됐다. 순위 자체가 기업의 미래를 결정하는 것은 아니지만, 상징성은 작지 않다. 한화가 방산·조선·우주로 체급을 키우는 동안 롯데는 화학 부진과 유통 전환의 숙제를 동시에 안게 됐다. 롯데의 강점은 여전히 남아 있다. 식품과 음료, 백화점, 호텔, 면세, 관광, 물류, 화학을 모두 가진 그룹은 드물다. 소비자의 하루를 따라가면 롯데가 여러 번 등장한다. 커피와 과자, 편의점, 마트, 백화점, 호텔, 놀이공원, 면세점, 택배, 카드와 멤버십이 하나의 생활권 안에 있다. 이 자산은 쉽게 사라지지 않는다. 문제는 흩어진 자산을 하나의 경쟁력으로 묶는 능력이다. 롯데는 오프라인 유통의 강자였지만, 온라인에서는 쿠팡과 네이버 같은 플랫폼 기업의 속도를 따라잡지 못했다. 마트와 슈퍼, 백화점과 이커머스를 어떻게 연결할 것인지가 관건이다. 신선식품과 프리미엄 식품, 지역 맞춤형 점포, 오프라인 픽업과 반품, 멤버십 데이터 활용은 롯데가 다시 강점을 찾을 수 있는 영역이다. 다만 이를 위해서는 계열사별 이해관계를 넘어 고객 경험을 중심으로 조직을 다시 설계해야 한다. 화학 부문에서는 범용 제품 의존도를 낮추고 고부가·스페셜티 소재로 이동해야 한다. 롯데케미칼은 올해를 미래 성장을 위한 전환점으로 삼겠다고 밝히며, 사업구조 전환과 재무 건전성 강화, 경쟁력이 낮거나 차별화가 어려운 사업의 합리화를 강조했다. 이는 단순한 구호가 아니라 생존 조건에 가깝다. 석유화학은 더 이상 설비를 많이 가진 기업이 이기는 산업이 아니다. 무엇을 줄이고, 무엇을 남기며, 어디에 다시 투자할지를 정하는 산업이 됐다. 롯데 DNA의 본질은 ‘생활산업의 확장’이었다. 하지만 지금 필요한 DNA는 ‘선택과 집중’이다. 신격호 시대의 롯데가 소비자의 생활 반경을 넓게 장악한 그룹이었다면, 신동빈 시대의 롯데는 그 넓은 반경을 다시 효율적으로 재배치해야 하는 그룹이다. 과거에는 점포와 설비를 늘리는 것이 성장의 언어였다. 지금은 수익성이 낮은 사업을 줄이는 것도 성장의 언어가 됐다. 롯데의 시험대는 그래서 냉정하다. 유통에서는 온라인 전환의 속도를 높여야 하고, 화학에서는 구조조정의 고통을 견뎌야 한다. 호텔과 관광은 회복 국면을 살려야 하며, 식품은 글로벌 K푸드 흐름 속에서 새로운 성장 축을 만들어야 한다. 이 모든 것을 동시에 해내야 한다는 점에서 롯데의 과제는 복잡하다. 업계 관계자는 “지금 롯데에 필요한 것은 더 큰 확장이 아니라 더 정교한 재편”이라며 “롯데 DNA의 다음 장은 ‘확장’이 아니라 ‘정리’에서 시작될 가능성이 크다”고 했다. [아주경제 2026년 07월 14일자 13면에 게재된 기사입니다.]2026-07-14 10:39:04
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![[경제일보] 화약서 방산·조선·우주 산업복합체로…한화, M&A로 재계 5위 점프](https://image.ajunews.com//content/image/2026/07/02/20260702075405202776.png)
화약서 방산·조선·우주 '산업복합체'로…한화, M&A로 재계 5위 '점프' [경제일보] 한화는 한국 재계에서 변신의 폭이 가장 큰 그룹 중 하나다. 출발은 화약이었다. 1952년 한국화약으로 시작한 한화는 전후 복구에 필요한 산업용 화약을 국산화하며 성장했다. 도로, 터널, 공장과 항만을 짓던 시대의 뒤편에 한화의 화약이 있었다. 위험한 물질을 다루는 기술, 대형 산업 현장을 뒷받침하는 공급 능력, 국가 기간산업과 맞닿은 제조 감각이 한화의 초기 DNA였다. 약 70년의 시간이 지나 한화의 무대는 크게 달라졌다. 화약은 로켓 추진체와 정밀무기로 이어졌고, 방산은 자주포와 다연장로켓, 항공엔진과 레이더로 넓어졌다. 조선은 액화천연가스 운반선·특수선, 미 해군 정비사업으로 확장됐다. 태양광은 미국 현지 생산망을 통해 에너지 안보 산업으로 바뀌었다. 한화는 이제 방산·조선·우주·에너지를 묶어 산업 플랫폼을 만드는 그룹으로 거듭났다. 올해 공정거래위원회가 공시대상기업집단을 지정하면서 한화는 재계 순위 7위에서 5위로 올라섰다. 삼성 방산 계열 인수, 대우조선해양 인수, KAI 지분 확대 움직임이 누적된 결과다. 한화는 회사를 사서 덩치만 키우는 방식이 아니라 사들인 회사를 기존 사업과 연결해 새로운 산업 지도를 그리는 방식으로 성장해왔다. M&A로 체급 바꾼 한화식 성장법 한화 DNA의 핵심은 인수합병(M&A)을 통한 체급 변화다. 결정적 전환점은 2015년 삼성테크윈과 삼성탈레스 인수였다. 당시 삼성그룹이 방산·화학 계열을 정리하는 과정에서 한화가 이를 받아들였다. 시장에서는 부담을 우려하는 시선도 있었지만, 시간이 지나면서 이 거래는 한화 방산의 판을 바꾼 승부수가 됐다. 삼성테크윈은 한화에어로스페이스로, 삼성탈레스는 한화시스템의 축으로 이어졌다. 항공엔진, 방산전자, 레이더, 지휘통제, 정밀무기라는 가치사슬이 한화 안에서 연결되기 시작했다. 2023년 대우조선해양 인수는 두 번째 체급 변화였다. 한화는 대우조선해양을 인수해 한화오션으로 새출발시켰다. 한화 계열 5개사는 약 2조원을 투입해 한화오션 지분 49.3%를 확보했다. 조선은 한화에 낯선 산업처럼 보이지만, 실제로는 방산·에너지와 맞닿아 있다. LNG 운반선은 에너지 운송이고, 특수선은 해양 방산이며, 해양플랜트는 대형 엔지니어링이다. 한화는 조선을 별도 산업이 아니라 방산과 에너지를 잇는 플랫폼으로 본 셈이다. 최근 한화가 KAI 지분 확대에 나선 것도 같은 맥락이다. 한화는 올해 말까지 한국항공우주산업(KAI)의 지분을 그룹 합산 12% 이상으로 높일 예정이다. KAI는 국내 유일의 완제 항공기 개발·제조 기업이자 위성·항공 전투체계 역량을 가진 기업이다. 이에 한화의 KAI 지분 확대는 항공기, 위성, 엔진, 레이더, 발사체를 묶는 '한국형 항공우주 체계'를 구상하는 포석으로 읽힌다. 한화 방산의 성장세도 이와 같은 전략을 뒷받침한다. 한화에어로스페이스는 K9 자주포와 천무 다연장로켓을 앞세워 유럽과 중동 시장에서 존재감을 키워왔다. 올해 한화에어로스페이스는 노르웨이에 장거리 포병체계와 로켓을 공급하는 대형 계약을 따냈다. 유럽 안보 불안과 각국의 재무장 흐름은 한국 방산에 기회가 됐고, 한화는 빠른 납기와 검증된 양산체계로 그 기회를 잡고 있다. 방산·조선·우주로 이어지는 산업 플랫폼 한화의 강점은 단품 무기를 넘어 체계를 팔 수 있다는 데 있다. 자주포, 다연장로켓, 항공엔진, 레이더, 함정, 위성, 정비, 금융 조달을 하나로 묶을 수 있다면 한화는 한국형 방산 플랫폼 기업으로 올라설 수 있다. 한화오션은 바다, 한화에어로스페이스는 지상화력과 엔진, 한화시스템은 눈과 두뇌, KAI 지분 확대는 하늘과 우주를 향한 연결고리를 맡는 구조다. 이 조합이 실제 시너지로 이어지면 한화는 한국 재계에서도 드문 산업 복합체가 된다. 태양광 사업도 한화 DNA를 설명하는 또 다른 축이다. 한화큐셀은 미국 조지아주 카터스빌 공장에서 태양광 셀 생산을 시작했다고 밝혔다. 해당 공장은 잉곳·웨이퍼·셀·모듈을 한곳에서 만드는 미국 내 수직계열화 공장이다. 방산과 태양광은 달라 보이지만, 한화가 읽는 문법은 비슷하다. 공급망을 장악하고, 현지 생산을 깔고, 국가 전략산업의 흐름에 올라타는 방식이다. 방산에서는 안보가, 태양광에서는 에너지 안보가 시장을 움직인다. 한화의 방향은 뚜렷하다. 한화는 소비자에게 친숙한 브랜드라기보다 국가 인프라와 안보, 에너지, 해양, 우주를 잇는 산업재 그룹으로 자신을 다시 규정하고 있다. 삼성은 '초격차', 현대차는 '제조와 공급망', SK는 '포트폴리오 전환'을 말한다면, 한화는 산업의 뼈대를 사들여 다시 조립하는 방식으로 성장해왔다. 재계 관계자는 "한화 DNA의 본질은 화약 그 자체가 아니라 위험을 통제하고, 큰 산업을 버티며, 필요한 기업을 사들여 새 체계를 만드는 능력"이라며 "지금의 한화는 가장 한화다운 길을 걷고 있다"고 했다. 이어 "화약회사에서 출발한 기업이 방산·조선·우주라는 폭발력 있는 산업으로 돌아왔다"며 "체계와 신뢰, 안전과 기술로 증명돼야 하고, 이는 재계 5위로 올라선 한화가 마주한 다음 시험대"라고 덧붙였다. [아주경제 2026년 07월 02일자 13면에 게재된 기사입니다.]2026-07-02 08:04:11
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콜마 경영권 분쟁 봉합…윤상현 체제, 이제 성과로 답할 때 [경제일보] 국내 화장품 제조자개발생산(ODM) 대표 기업인 콜마그룹이 1년여간 이어진 오너가 경영권 분쟁을 사실상 마무리했다. 창업주 윤동한 한국콜마 회장이 장남 윤상현 콜마홀딩스 부회장을 상대로 낸 주식반환 청구소송을 취하하면서다. 표면적으로는 가족 간 법정 다툼의 종결이다. 그러나 산업계가 주목하는 지점은 따로 있다. 콜마그룹이 윤상현 체제를 확정한 뒤 북미 시장 확대와 건강기능식품 사업 재정비라는 숙제를 어떻게 풀어낼 것인지다. 29일 업계에 따르면 윤 회장은 지난 22일 서울중앙지법에 윤 부회장을 상대로 낸 주식반환 청구소송 취하서를 제출했다. 윤 부회장 측도 소 취하에 동의하면서 증여 주식을 둘러싼 부자 간 법정 다툼은 법원 판단 없이 끝났다. 윤 부회장은 콜마홀딩스 최대주주 지위를 유지하게 됐다. 오너 일가 내부의 지분 갈등이 회사 경영의 불확실성으로 번지는 국면은 일단 정리됐다. 이번 분쟁의 출발점은 콜마비앤에이치였다. 윤 부회장은 지난해 4월 동생 윤여원 대표가 이끌던 건강기능식품 계열사 콜마비앤에이치의 실적 부진을 이유로 임시주주총회 소집허가를 신청했다. 자신과 이승화 전 CJ제일제당 부사장을 사내이사로 선임해 경영을 재편하겠다는 취지였다. 윤 대표 측은 이를 경영권 개입으로 받아들였고 윤 회장이 딸의 편에 서면서 남매 갈등은 부자 갈등으로 번졌다. 윤 회장이 제기한 주식반환 소송은 그 상징적 장면이었다. 윤 회장은 윤 부회장이 합의된 승계 구도를 흔들었다고 보고 2019년 12월 증여한 콜마홀딩스 지분 반환을 요구했다. 콜마그룹 내부 갈등은 특정 계열사의 대표이사 자리를 둘러싼 문제가 아니었다. 지주회사 지분과 핵심 계열사 경영권, 창업주가 설계한 승계 방식이 한꺼번에 충돌한 사건이었다. 분수령은 지난해 9월 콜마비앤에이치 임시주총이었다. 윤상현 부회장과 이승화 전 부사장의 사내이사 선임안이 통과되면서 윤 부회장 측은 콜마비앤에이치 이사회에서 우위를 확보했다. 윤 부회장이 요구했던 경영 개입의 길이 열린 것이다. 이후 콜마비앤에이치는 윤여원 단독 대표 체제에서 윤상현·윤여원·이승화 각자대표 체제로 바뀌었다. 올해 들어서는 양측이 한발씩 물러나는 모양새가 만들어졌다. 윤 부회장은 올 3월 말 콜마비앤에이치 대표이사와 사내이사에서 물러났다. 윤여원 대표도 4월 대표이사직을 내려놓고 사내이사직만 유지하는 쪽으로 정리됐다. 콜마비앤에이치는 이승화 단독 대표 체제로 이동했다. 윤 부회장은 핵심 계열사의 직접 경영에서 물러나는 대신 그룹 전체를 총괄하는 위치를 굳혔다. 윤 대표는 콜마비앤에이치 경영 전면에서 후퇴했다. 윤 회장의 소송 취하는 이 같은 연쇄 조정의 마지막 장면에 가깝다. 창업주가 법적 분쟁을 계속 끌고 갈 경우 그룹 전체의 대외 신뢰가 훼손될 수밖에 없었다. 특히 콜마그룹은 올해 자산 5조원을 넘기며 처음 공시대상기업집단에 편입됐다. 중견기업의 경계를 넘어선 순간에 오너 일가 분쟁이 계속되는 것은 투자자와 거래처, 해외 고객사 모두에 부담으로 작용할 수 있었다. 콜마그룹에 올해 대기업집단 지정은 성장의 훈장인 동시에 새로운 관리 부담이다. 공시 의무가 강화되고 내부거래와 사익편취 규제에 대한 감시도 높아진다. 윤 부회장이 동일인으로 지정된 것은 그의 실질 지배력이 제도적으로 확인됐다는 뜻이다. 동시에 그룹 경영 성과와 지배질서에 대한 책임도 윤 부회장에게 집중된다는 의미다. 윤상현 체제의 성적표가 나쁘다고 보기는 어렵다. 윤 부회장이 본격적으로 경영에 참여한 2019년 이후 콜마그룹은 외형을 키웠다. 2019년 2조2345억원 수준이던 그룹 매출은 지난해 3조4912억원으로 늘었다. 자산도 4조423억원에서 5조2429억원 규모로 증가했다. 창업주 윤동한 회장이 1990년 직원 4명으로 시작한 회사를 국내 화장품 ODM 기업 중 처음 대기업집단 반열에 올려놓은 데는 K뷰티 성장세와 윤상현 체제의 확장 전략이 맞물린 영향이 컸다. 문제는 다음 단계다. 콜마그룹의 본업인 화장품 ODM은 글로벌 고객사 확보와 현지 생산망 경쟁이 동시에 중요해졌다. K뷰티 수출이 커질수록 제조사는 납품처를 넘어 브랜드 성장의 파트너로 평가받는다. 연구개발 역량, 빠른 제품화, 현지 규제 대응, 납기 안정성이 경쟁력을 가른다. 콜마가 북미 생산기지를 확대한 것도 이런 시장 변화와 맞닿아 있다. 한국콜마는 지난해 7월 미국 펜실베이니아주에 콜마USA 제2공장을 준공하고 가동에 들어갔다. 제2공장은 연면적 1만7805㎡ 규모로 연간 약 1억2000만개 제품 생산이 가능하다. 기존 1공장과 합치면 미국에서만 연간 약 3억개, 캐나다 법인을 포함하면 북미 전체 기준 연간 약 4억7000만개의 생산능력을 갖추게 된다. 회사는 이를 북미 ODM 기업 중 최대 규모라고 설명한다. 북미 생산기지는 윤상현 체제의 핵심 승부처다. 미국은 세계 최대 화장품 시장이다. 동시에 관세와 물류비, 현지 규제, 고객사 대응 속도가 기업 경쟁력에 직접 영향을 주는 시장이다. 콜마가 미국 현지에서 기초 스킨케어와 선케어 제품까지 생산할 수 있게 된 것은 K뷰티 브랜드와 글로벌 고객사를 동시에 끌어들일 수 있는 기반이다. 다만 생산능력 확대가 곧바로 수익성 개선으로 이어지는 것은 아니다. 설비 투자 이후 가동률을 얼마나 빨리 끌어올리는지가 관건이다. 건강기능식품 사업도 윤 부회장에게 남은 숙제다. 이번 경영권 분쟁의 출발점이 콜마비앤에이치였다는 점에서 이 회사의 실적 회복은 상징성이 크다. 콜마비앤에이치는 한때 그룹 신사업의 핵심 축으로 평가받았다. 그러나 실적 부진과 경영진 교체 논란이 겹치면서 그룹 내 갈등의 진원지가 됐다. 이승화 단독 대표 체제로 전환된 뒤 제품 경쟁력과 영업망, 수익성 회복을 얼마나 빠르게 보여줄지가 중요하다. 윤 부회장 체제는 창업주가 만들어 놓은 연구개발 중심 제조사의 정체성을 유지하면서도 제약과 건기식, 해외 ODM을 동시에 키워야 한다. 이 과정에서 과도한 확장보다 사업별 수익성을 점검하는 경영이 요구된다. 대기업집단 편입 이후에는 내부거래와 계열사 지원 방식도 이전보다 더 정교해야 한다. 규모가 커질수록 가족기업 방식의 의사결정은 시장의 신뢰를 얻기 어렵다. 이번 분쟁 종식은 콜마그룹에 기회다. 법정 다툼이 끝나면서 지분과 경영권을 둘러싼 불확실성은 줄었다. 해외 고객사와 투자자에게도 긍정적 신호가 될 수 있다. 창업주의 결단은 그룹이 가족 간 대립보다 회사의 장기 성장을 우선했다는 메시지를 줄 여지가 있다. 그러나 그것만으로 충분하지는 않다. 분쟁이 남긴 상처는 실적과 지배질서 개선으로만 회복된다. 윤상현 부회장은 이제 오너 일가 갈등의 승자가 아니라 대기업집단 총수로 평가받게 됐다. 북미 공장은 매출과 이익으로 증명해야 하고 콜마비앤에이치는 분쟁의 무대에서 성장의 축으로 돌아와야 한다. 제약과 건기식 투자는 구호가 아니라 숫자로 확인돼야 한다. 콜마그룹의 경영권 분쟁은 끝났지만 윤상현 체제의 검증은 이제부터 시작이다.2026-05-29 09:22:44
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쿠팡 총수 다시 김범석 되나…공정위 동일인 지정 결과 주목 [경제일보] 공정거래위원회가 이달 말 공시대상기업집단 지정 결과를 발표할 것으로 예상되면서 쿠팡의 동일인이 다시 김범석 쿠팡Inc 의장으로 변경될지 관심이 모이고 있다. 쿠팡은 2021년부터 김 의장 개인이 아닌 쿠팡Inc 법인이 동일인으로 지정돼 왔다. 이번 결과는 쿠팡 지배 체계는 물론 향후 플랫폼 기업 규제 기준에도 영향을 줄 수 있다는 관측이 나온다. 21일 관계부처 등에 따르면 공정위는 다음 주 중 공시대상기업집단과 동일인 지정 결과를 발표할 예정이다. 공정거래법상 공정위는 매년 5월1일까지 자산 규모 요건을 충족한 기업집단과 동일인을 지정해 공표해야 한다. 올해는 5월1일이 공휴일인 만큼 발표 시점은 이달 말이 유력하게 거론된다. 동일인은 기업집단을 사실상 지배하는 주체를 뜻한다. 일반적으로 대기업집단은 총수 개인이 동일인으로 지정된다. 삼성은 이재용 회장, 현대자동차그룹은 정의선 회장, SK는 최태원 회장처럼 창업주 또는 총수 일가가 기업집단의 최종 책임 주체로 지정되는 방식이다. 동일인 지정은 단순한 명칭 부여에 그치지 않는다. 동일인과 특수관계인의 지분 보유 현황, 계열사 간 내부거래, 친족 관련 거래 등 각종 공시 의무의 기준점이 된다. 자료를 허위로 제출하거나 누락할 경우 법적 책임도 동일인에게 귀속된다. 공정위가 동일인을 누구로 판단하느냐에 따라 기업집단의 책임 범위와 감독 방식도 달라질 수 있다. 쿠팡이 주목받는 이유는 국내 주요 대기업 가운데 드물게 법인이 동일인으로 지정된 사례이기 때문이다. 공정위는 2021년 쿠팡 지정 당시 미국 상장사인 쿠팡Inc를 동일인으로 인정했다. 창업자인 김범석 의장이 미국 국적을 보유하고 있었고 국내 계열사 운영 방식도 일반적인 총수 중심 대기업과 차이가 있다는 점 등이 당시 판단 배경으로 거론됐다. 법인이 동일인이 되기 위해서는 일정한 요건을 충족해야 한다. 지배 체계가 비교적 단순해야 하고 총수 친족이 국내 계열사 경영에 참여하지 않아야 하며 친족과 계열사 사이 자금 대여나 채무보증도 없어야 한다는 것이 핵심 기준으로 꼽힌다. 공정위는 그동안 쿠팡이 이러한 기준에 부합한다고 판단해 왔다. 이번에는 친족 경영 참여 여부가 최대 변수로 거론된다. 최근 김 의장의 동생인 김유석 쿠팡 부사장의 역할을 둘러싸고 실질적인 경영 참여 여부가 쟁점으로 부상했기 때문이다. 친족이 그룹 경영에 관여했다고 판단될 경우 법인 동일인 체계를 유지하기 어렵다는 해석도 나온다. 반대로 기존 판단이 유지될 가능성도 있다. 김유석 부사장이 쿠팡Inc 소속 임원으로서 제한된 역할만 수행했고 국내 계열사 의사결정에 직접 관여하지 않았다면 기존 지정 체계가 유지될 수 있다는 분석이다. 결국 공정위가 형식적 직함이 아니라 실제 의사결정 권한과 경영 관여 정도를 어떻게 평가하느냐가 핵심이 될 전망이다. 시장에서는 이번 판단이 쿠팡 한 곳에 그치지 않을 것이라는 시각도 있다. 최근 대형 플랫폼 기업들은 해외 법인과 국내 계열사를 함께 운영하는 사례가 늘고 있다. 공정위가 쿠팡 사례에서 제시하는 기준은 향후 유사한 지배 체계를 가진 기업들에 선례로 작용할 가능성이 있다. 공정위는 아직 최종 결론을 내리지 않았다는 입장이다. 공정위 관계자는 쿠팡의 동일인 변경 여부와 관련해 현재 검토가 진행 중이며 확정된 사항은 없다고 밝혔다. 이번 발표 결과에 따라 쿠팡은 법인을 동일인으로 유지할지, 김범석 의장이 다시 동일인으로 지정될지가 결정된다. 결과에 따라 공시 의무와 책임 범위, 향후 지배 체계 평가 기준에도 적지 않은 변화가 예상된다.2026-04-21 10:49:38
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